如今，越来越多的企业开始大力推行股权激励计划，以此吸引人才、留住人才，有的汽修厂老板就推行“全员股份制”的经营模式。那么这种模式真的是“一招鲜吃遍天”？想留住自己辛苦培养的员工，给股份就行了？
留人有一定效果，但不是万能的
汽修厂是一个服务形式的实体经济产业，主要依靠技师输出服务来获得回报，可以说技师是一个汽修店的命脉。一些优秀的技师，不仅有精湛的修车技术，还会想办法帮老板做高单车产值或者在办会员卡上有一技之长。
对于这些员工，想必每位汽修店老板都想留住他们？也许放在以前，汽修店老板总能找到各种各样的方式留住他们。但在当前竞争激烈的行业环境下，又有哪家汽修店老板，愿意做竞争对手门店的“黄埔军校”呢？门店走了一个有能力员工，不单单损失了一个技师，还可能会损失口碑、业务等。
正是有了门店的“留人难”问题，一些汽修厂就考虑“放权”给下面的员工，最简单粗暴的方法——给股权。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
施行股份制的汽修店，从好的方向来说主要有以下亮点：
1、老板能让自己培养多年的老员工得到更多的利益，增加对公司的忠诚度；2、员工入股之后变成了股东，可以和自己形成一个利益共同体，在经营上共进退，刺激主观能动性。
任何事物都有其两面性，由于汽服行业的特殊性，一个修理厂的老板，尤其是那些小本经营的门店老板，在经营策略往往比较谨慎，一般不会随便给手下的技师加薪，更不会随便给员工股份。因此，独立售后企业员工持股能从一定程度上解决人才流失危机，但并不是万能的。
员工持股会面临多少风险？
从理论上来说，员工持股可以激发技师的主人翁意识，大大加强投入感，帮助门店实现稳定发展的长期目标，但实际操作果真如此吗？员工持股会面临哪些风险？
第一个坑：岗位职权混乱，决策程序变复杂
一旦员工持股，原先的角色定位就会发生改变。他们会认为：我是股东，不是打工的。原来建立起管理秩序，是否还能保持？持股的股东天然就比没有持股的员工高一截？店长没有顶格参与持股，是否会失去老板的信任，甚至被排挤，最终出局？归根结底，这些问题都是没有预先做好设计。
例如，如果决策程序没有事先约定，那么将会出现两种情况。第一种，小股东的权利过多过大，任何事情都要开会商讨，这就会导致决策程序变复杂，决策容易陷于僵局，沟通成本剧增，甚至大家会慢慢讨厌起这些所谓的股东，影响团结。另一种情况是老板完全无视股东，想怎么干就怎么干，再厉害的老板都会出现决策失误，一旦有哪个决策处理不当，就会引发内部矛盾。
这些都是会让员工持股变味的问题，要做好规避，必须在持股协议沟通时，明确投资就是投资，管理就是管理。股东有知情权和建议权，但大股东有决定权和一票否决权，并明晰岗位职责，细化责任分工。
第二个坑：财务不严谨、不透明
很多生意做得好的夫妻店，一种典型的模式就是：夫主内，妻主外，老公负责技术和生产，老婆负责客户接待和日常财务管理，而其中的财务报表基本处于似有非有的状态。也就是，大概有个数，但深究起来，就不清楚。对于这种状况，如果老板是自己问题不大，反正账上有钱就行，一旦吸收了股东，问题就自然显现出来。很多小股东虽然只投了几万块，占比少，但并不意味着这些小股东不关注盈亏。
如果老板仍然秉持原来的财务管理观念，甚至因为这些员工投钱少，轻视他们的看账需求，甚至抱怨员工不信任老大，这样必然适得其反。所以，一旦老板选择员工持股模式，就要改变观念，做到财务实时、公开、透明，这也是最基本的要求。
第三个坑：退出机制不明确，导致恶性分手
大量员工持股公司最终因矛盾而反目成仇的原因，都是因为无法良性退出。然而，很多个体店老板在做员工持股模式的时候，根本没考虑退出机制，或者没有认真和员工共识过。大家试想一下，结婚都会考虑婚前协议，更何况合伙做生意？伙伴错了不是最大的问题，伙伴错了还不能分手，才是痛不欲生的事。
良好的退出机制，至少包括三个方面，一个是单方面主动退出，一个是单方面要求对方退出，一个是协议到期的自然退出，包括退出后按照什么估值算股本，分几期归还本金等等，都要做事先预定。
员工全员持股，公司没有资金基础和规范性，是无法实行的。企业要实施股权激励，也是要有一定基础的。从有想做股权激励这一想法时，便要了解和学习股权的信息，做好准备。
