【主题】：2014中国汽车后市场连锁发展论坛
【时间】：2014年4月10日（周四）15：00
【嘉宾对话：汽配企业如何做到标准化、品牌化？如何与汽车维修美容连锁企业打造合作之路？】
陈海生：感谢中国连锁经营协会邀请我来做这个主持环节，也感谢四位嘉宾一起来讨论这个话题。
刚刚商总也演讲过了，我们先从庆总开始做一个自我介绍。
庆岩：我是司库伯贸易（中国）有限公司总经理，目前做的主要是在上海配件分销的业务，从业务模式来讲，可能做跟康总讲的一致的，从零部件的品牌供应商到维修企业的服务。当然司库伯也做公司层面战略层面的转型，所以下一阶段的方向和目标，可能会在逐渐的后面几个月会有清晰的展示。当然今天我不能喧宾夺主。我只是做一个简单的自我介绍。
阚有波：大家好，跟这三位完全不一样，我是这三位的顾客，或者是下游或者是合作者，他们三位是做配件，我是专门做修理厂，或者专门跟修理厂合作打交道。最早是学汽车的，后来到北京汽车六厂，2008年之后，成立了现在的研究院叫安莱（北京）汽车技术研究院，很多人说研究什么呢？研究四件事，第一个研究车怎么才能不坏？第二件事研究人怎么成才？中国十三亿人，才很少。第三个研究我们行业到底怎么赚钱，赚什么钱。第四个研究研究这个行业到底下一步往哪个方向跑。待会儿具体跟大家交流这四件事的应用成果。
张希文：我是上海隆丰汽车零部件有限公司总经理，我们公司是做汽车零部件的连锁公司，目前在全国主要省会城市都有，我们是做分销、批发和零售综合的都有，目前代理的品牌有五十多个，还有自有品牌，我们这家公司，好像定位不是太明确，又有分销又有批发还有零售，其实这就是汽车零部件传统市场，过去主要是做批发或者是分销的，大家都知道，最终的终极市场一定是在终端，一定是在维修厂，我们也往这个方向走，未来我们的方向走在终端，不仅仅是卖配件，还加上服务，这块是我们公司整个的发展战略。谢谢。
商宝国：其实我们公司也有一个口号，致力于建设成为修理厂最值得信赖的汽配供应店的品牌公司。
陈海生：主办方给了我们话题是汽配企业如何标准化和品牌化？
我先抛一个问题给大家，你们理想中的汽配连锁企业是什么样的状态？
商宝国：我去过德国，还有美国这些国家，去过修理厂看过，我们去的还不是一个很大的修理厂，只有四个工位，观察这个修理厂的时候，有很多车在维修，车来了之后，一上架，马上一检查，检查完之后说需要换什么配件，就看他的人，一转身旁边就有电脑，马上就查备件，需要这个配件，多少钱，大概什么时间能到，查到还有两天到，他就把这个车下了举升机，开到一边去等。我对这个业务非常感兴趣，其实回来之后，一直想着公司里面，其实就是一套信息系统。但到今天我们还没实现这样一套系统。但一直都在努力。国内现在也没见到。但我看到人家已经是五年前的修理厂这样做了。我心目中的理想，我这个公司的业务怎么样？我希望有这样一套系统，能够和我的客户互联起来，他也能够做到，在工位上就能查到我的配件，就能查到我几点钟到，提高他的效率。因为当时和我同去的还有一家修理厂的厂长，他在南京有20几台举升机，这20几台的举升机的效率没有德国四个举升机的效率高。所以说我们是做汽车配件的。康众希望不仅仅是通过信息系统，还有配件供应商，能够帮助修理厂提高效率，提高效益。这就是我理想中的康众汽配连锁发展的方向。
张希文：汽配这个行业散乱差这是大家共知的，有一个汽配城的话，一切都可以包容进来，但我们经常说的劣币逐良币，但长期一定是良币逐劣币。汽配如何走向规范，就是如何做到标准化。所谓标准化就是你的单店盈利模式如何去复制的问题，去复制就是把你的流程理清，你做这个汽配到底有多少流程，每个流程的衔接关系是怎样的。第二个把你的企业所积累的经验，跟各方面固化下来，做成标准，这个标准应该说是不断优化的标准，该怎么做就怎么做。当然还需要表单、工具等等，这就是标准化的过程。大家做连锁都肯定要这样做的。但汽配行业标准很大的问题，现在是我们所有做连锁想做大，有野心的企业都面临着的问题，那就是我们的配件车型的标准化问题。每个厂家出来的车型对于我们独立售后都是他的交换，但车型没有标准化，第二个配件，独立售后的配件也没有标准化，各厂是一个样，国外的是一个样，国内的又是一个样，这些东西我们怎么统一，我们现在企业都做这样的事，花大量的精力来做这个事，但我们只能做自己所经营的产品，你要投入大量的精力还要及时全面的做，非常难。这也是信息化ERP最大的问题。国外特别是美国的市场，欧洲主要是做信息化的工作。但美国是通过汽车售后市场工业联合会（AIA）来做，我认为中国未来的汽配车型的标准化工作应该是由行业协会来做，行业协会考虑到全覆盖，同时还考虑到公益性，也考虑到经济效益问题，会综合考虑的，如果纯粹国内的企业，我们自己的国内企业做这样的标准化的问题，可能他们的投入，要有很高的回报，不利于国内汽车独立市场的发展。我们也想我们的行业协会能够在这块做起来，这才是真正未来中国的汽配市场真正有前途的一项工作。
阚有波：受商总启发，2000年我到日本学习的时候，看到一个现象，当时去丰田学习，其中到他下面一个店去学习，那个店连老板在内，一共18个人。18个人下面有一个经理，有一个工作人员，剩下15个人是修理工，一年的产值是多少？当年能修17000个台次，每年折合3500万人民币的规模，当时我看到这个数，这个数值太牛了，因为我当时是汽修六厂的，2008年我辞职的时候修了22万个台次。后来我就问他们怎么才达到这样的水平。给了我们几个指标。其中第一个指标，每一种汽车零部件都有上行机制，最低存量和最低存量也满足不了17000个车，他的40%的客户是预约。40%我就知道你明天来干什么，我就知道你明天来换一个刹车片的时候，我只需要给商总打电话你给我明天送货，我发现这点，国内很难实现的地40%的预约率，第二个物流配送系统，第三个商家，供货的零部件商家他的零部件的品种和价格，其实要很透明的才行。现在我来回想，2000年的网络系统，我相信日本也不那么发达，但至少我搞明一件事，他的供货商和修理厂之间的信任度和透明度非常开放，不是说我给你打电话200，给他打电话180，不是这种情况，彼此间得很默契和配合，我说中国的汽车连锁想要搞好，先要搞好配件这件事，配件连锁标准化，除了配件的种类，配件的价格，配件的品种，配件的质量标准化。我们坦率说拿一个刹车油可以叫价格标准化，可以送货标准化，质量能不能标准化，如果品质做不到标准化的话，就是这样问，200、180，如果我问下来没有区别，当然拿的是180，几个要素都成立的时候，标准化才成功。这也是去年我们跟康众在交流过程中，不做假货不给回扣，已经是标准化的雏形，是一个基本原则。我个人认为配件标准化是汽修标准化的前奏，器件标准化不是说我的价格是不是透明，包括品质、包括价格包括质量的鉴定，包括种类都会有一些标准化出来，同样标准跟什么配套？跟一个企业的主力车型频次有关系，在座很多汽修企业，比如说你老修奥迪，你的奥迪一年内出现的修理项目统计过吗？你老修帕萨特，它的修理项目你统计过没有？我们集团有38个品牌的4S店，我们统计完，常规车，不同品牌的车，从80多种到150多种，这些项目都统计出来，我相信再怎么配货，这些都可以慢慢建立起标准化。我觉得可以从康众那里学到很多东西。另外我们的行业汽修本质来讲，汽修的好坏，决定了汽车配件的好坏，汽修的好坏决定了汽车设备的好坏，汽修的好坏决定了汽车媒体的好坏。
庆岩：理想中的最好的汽配公司是什么样的？我想谈谈我理想中最好的汽配公司，我目前的股东是欧洲最大的汽配零部件供应商，有五点，第一点强大的现金流和盈利能力，对上游180天可以付款，对下游45天收回来。这点很重要，都是传统的买断式的配件分销，并没有谈互联网经济模式。这点非常非常重要。第二点康众和张总都谈到了，强大的信息系统和配件标准化。包括你的修理厂跟你之间什么关系，你内部怎样进行物料的经营、库存的分配，你的ERP的关系。第三点，强有力的物流合作伙伴。我们都不是物流公司，我们要解决配件维修厂快的需求，靠我们自己的力量，目前来说摩迪可以胜任，长远我们需要强有力的物流合作伙伴。第四点快速的付出努力，我们能不能把连锁企业单店的运营尽快的复制，能不能花两周在另外的区域开出一个完全标准化的店。系统、能源、货品摆放、预设仓库。第四点良好的企业能做到。第五点综合服务能力，我们现在对于修理厂送货、培训、最多搞点关系，有没有作为一个配件流通商、服务商，你有没有运营维修服务理念的能力，有没有可能成为米其林驰加店的理念合作伙伴，有没有给你的修理厂提供设备的租赁、技术服务，融资租赁等等全系列的服务，增加更好和修理厂的绑定关系？这五点，我认为我心目中最理想的企业，传统型的买断式的配件分销商应该具备这样五点能力。如果他都做到了，我相信这家公司一定非常伟大。这是我的想法。
陈海生：相信在座的除了阚总是从人的角度来重点做，另外三位，能做到这点，都是把品牌化、标准化想的很深很透，而且做的不错。比如说康众这块，系统化去做一些配件的供应和服务。张总这边是做车型，大众、奥迪这些我把技术做的很强。包括司库伯是把国外东西引进国内，本身就有很强的标准化系统导入进来。刚刚大家也谈到很多的问题，信息化的问题，数据不透明的问题，在这些问题，靠单个企业没法解决的情况下，怎样各个突破，包括怎么样合众联盟也好，因为我们的客户是修理厂，修理厂的客户也是参差不齐的，参差不齐的客户对品牌汽配厂商的要求，和汽配连锁企业的要求也不一样。这种情况下，我们怎么去在现有的标准化不够的情况下，怎么做到要不挑选客户，或者在产品上做深化，或者是信息化上怎么做。现在我们用什么样的方法去应对这套。
陈海生：现在这么多的问题，看到市场这么大，我们怎么解决，要么你挑选客户要么客户挑选你，或者是把某点做强，或者你有什么样的思路？
庆岩：刚刚主持人说了，我们把德国的模式在中国成功复制，目前这一点在中国并没有成功，刚刚说的五点很大的问号，其实有很多是在中国无法复制，或者中国的市场环境是无法复制。刚刚主持人的问题是面对纷繁复杂的修理厂多车型的不确定的需求，作为单体企业怎么办？我觉得单体企业没有办法。只能去做减法。就像我觉得这里对我印象比较深的就是商总跟张总他们都做减法，商总是横向在做，只做六类件，其中五类是易损件，张总主要是大众奥迪的车型。我觉得想做到全车型全车系，面对这种不确定性的全覆盖的能力来说，在目前来说，唯一通过的手段就是信息技术的手段，当然作为单个的分销商很难全车型全系车系的配件买来放在库存里面，只能通过信息化手段来了解维修记录、出货记录，我觉得刚刚商总回答了一半，你才有针对性，包括预约制度的建立，有针对性的，有时间的冗余地为他准备库存，但是准备库存是不是都要自己来做？还是可以利用其他资源来做，那是你的做法怎样。但前提，如果说客户一个需求，你一个小时内都办到所有车型，我认为没有一家能做到，除非客户愿意等，除非你知道客户的需求，他出货的这些记录，你才有可能解决这个问题。单纯靠一家是不是能够把中国很大的，我前两天听了中国12000个车型，全国所有加起来是45000种，我想45000种，一个公司是搞不定的。
阚有波：这个问题问的太大了，中国有38万个修理厂，哪个配件厂商才能符合，这个不存在的。这里面最核心的是舍得。第一我们先要从配件的角度，你先要学会让你的客户舍得，舍什么车得什么车，舍什么样的活，干什么样的活。当他处理完之后，我觉得配件的角度来讲也就不冲突了。
比如说现在我们研究院开发一套系统，是汽车空调，当我们跟企业合作的时候，非常关键的，你的主力车型是什么，他告诉我什么车都修，对不起，不合格我没这本事，我也给你提供不了服务，提供不了配件，我没这个本事，还不如告诉我就是主修三种车，当然你整个的系统中80到90%都是和这块合作。很多企业在梳理上慢慢学会放下车了，当对方修理厂学会了舍的时候，他才会得到东西。从我们的角度，我们帮修理厂规范了经营指道我们也得到了东西。
某种层面中国喜欢什么样的钱尽可能都赚到自己的兜里。客户来了不能不修，钱来了不能不挣。但中国有很多企业，是我们还不具备做企业的能力的时候，我们就做了企业了，我是糊里糊涂当了一个企业老板，企业经营里面有一个抓大放小的理念，什么是大什么是小要梳理出来。这种过程中，我建议，包括几位老大，你们的企业我都听过，尤其是隆丰，声冠九州，很多人都知道。他们也做的是舍和得的事。对方修理厂也是这样的，也是减法。
还有一个很实际的问题，就是你服务的客户，他的专业度够不够，他专业度不够，你的代价太大。比如说现在在汽配城里经常听到的一句话，保原厂不保质量。这句话大家听过没有？听过。烦不烦？烦。就是配件商说的，为什么要这样说？因为他们也担心，担心我的东西不错，但你们装不好，但不能找我。某种意义来说，对于修理厂，或者对他们的用户提出了要求，你确保你的安装要求到位，这块光靠修理厂自身革命难度。这里面我建议配件的企业可以跟我们研究院一起慢慢把如何让维修技术标准化，让企业有标准有规范，按照标准来做，我相信保原厂不保质量这句话会慢慢下去了。
还有一个很关键的问题，就是中国修理厂开的太容易了，中国的修理厂至少应该砍掉30%。不怕大家不爱听，为什么要砍30%？现在的问题太大了，我待会儿去说。
张希文：前面的话题是标准化的问题，其实标准化是所有企业做的最大的问题，但现在我们理想中，比如说行业协会做标准化肯定是不可能的，怎么办？必须要解决。但我有一个想法。在座的都想做规范，都有梦想，不然不会来听，不会来参加这样的交流会，这是一定的。都有梦想、都想走规范，都想做自己的未来有发展。但现实来讲，问题很多，我们怎么来看待这个问题？对于目前的市场来讲，我们其实面临着很大的问题，就是传统市场的不规范，谁也无法去改变的情况下，我们这些企业家去做规范，我们规范成本非常高，我们做标准化，也没有人认为我们。我这样认为，我们这些企业既然都有这样的想法，我们完全可以进行合作。当然也有不同程度的合作，我是这样看的。
早上康总有讲，未来中国市场会不会出现一个秦，我个人认为不是出现一个秦是出很多秦。为什么？因为独立售后市场跟其他行业不一样。我们就看美国，美国的企业没有做到欧洲去汽车独立售后。欧洲的也没有做到美国，在欧洲司库伯做了这么大，但跨不到法国，跨不到意大利去。为什么？因为汽车独立售后非常注重就是客户关系的建立，这个关系是长期积累的，不是别人进来可以轻易拿走的，就是在美国来讲，AutoZone并不是北美每个洲都强，他们都是割据一方，这个市场谁先入的，基础打好，客户关系建立起来，这个市场就非常稳定了。但中国市场大的很，我们这些企业所要做的，实际上我们的行业需要泡沫。泡沫体起什么样的作用？来改变市场的格局，它有这个力量，各方的资源，投入之后，认为这块是一个金矿，大家可以挖掘自己的看法，不管内行外行有钱没钱进来，整这个规范和连锁的问题，泡沫能够把原来的模式进行颠覆，靠一家两家没有用的。司库伯比我们大，但现在也很难。所以这个来讲，我们希望更多的投入这个行业里面有这个泡沫，泡沫去后，以后，然后这个市场去泡沫化之后，让少数的企业，寡头式的竞争，它是落地于本地的优势。中国市场大的很，在美国20、30家连锁企业，都挺大的，都比我们大得多得多。我们在这里根本不敢说大。太小了，连人家零头都没有。我们企业做了三十年，现在一直长不大。因为市场规模没到这里。我经常讲，池塘只能养着池塘的鱼，大海才能养出更大的鱼出来。跟市场规模有关系。我想大家本着一种就是说共同来打造一个全新的有道德底线有法律底线也有价格底线的市场，而不要把彼此之间看做你死我活的竞争，而是共同打造全新的，将来大家遵循这种市场规则的，我也想不仅仅是汽配之间要有所合作，我们跟汽车维修企业也一样。现在汽车维修企业最大的统是什么？配件。像华胜自己去开了两个汽配店，为自己采购，做自己不擅长，但又不得不去做。为什么这样做？因为汽配他去采购，不值得信任，也不全面，满足不了他。美国做变速箱连锁的企业Anko（音），想来中国发展连锁，但在中国发展连锁第一步要做的就是找汽配供应商，我问他这么大了，你为什么自己不采购，他说在美国，这样的市场分工早就非常清楚了，你做维修就是做维修，你做配件你就做配件，为什么？因为竞争逼着你只能做自己擅长的，就是要分工。你要分工就必然要合作。所以合作是更高级的生存方式，但我们恰恰这样小农经济的国家，最不擅长的就是合作，宁为鸡头勿为凤尾。为什么中国的企业在海外也难以做大，道理就是这里，一定要突破，以和的方式，因为市场太大了，我们合起来共享资源，一家汽配企业给你供应所有的都是全的，但是我们各有聚焦各有品牌在手，可以把他们进行优势组合，这样的优势组合的产品，就是OES件，我们也是按照一个系统一个系统提供的配件，或者一个系列一个系列提供配件，这就是我们现在这样的企业跟维修企业间，真正能够匹配的一种关系。我今天也跟小拇指的兰总聊过，在市场上都要找门当户对的，我们还有一点，这个市场是一个成长型的市场，我们还是要互相提携，共同成长。这才是最要紧的事。
商宝国：前几天看到一句话，一个人确实很难做到让一个不喜欢你的人喜欢你。你能做到的是让喜欢你的人更喜欢你。其实做客户就是这样，其实全国有几十万家的修理厂，我们也不可能把所有的客户做过来。修理厂的客户需求的不仅仅是产品，其实还有服务如果仅需要产品的就比价格好了，价格越便宜跟你合作就行了，但现在修理厂恰恰不是这样，需要更多的服务，比如说现在的修理厂缺什么？不是缺技术。我也讲了缺人员，其实我觉得更缺的是营销，很多修理厂认为的是什么，我这个店开起来了，就认为一定会有车来修，一定会认为我的业务怎么怎么样，其实不一定是这样。服务行业定服务内容的时候，其中我有给员工定的九大内容。其中一项就是客户发展，我们要协助我的客户区发展客户。
在这个过程中，因为任何一个修理店，不管它多大，一定有它的负载率，它到底进厂台次多少，达到满负荷了，到了一定的频次接不了，客户这么多车，一天两三个工位进来几台车才能应付过来，能把这样的客户拉过来吗？一定能拉过来。我们跟有的合作好的修理厂，我们去走小区走单位，一起去推广，其实在这样过程中就进行了车型的选择，也不一定是集中在某一种车型上，可能是三种或者是五种。尽可能的做减法，也不是所有的车型，但即使是这样的车型过来，相对来说配件，配货、维修标准化，其实就简单很多。让修理厂即复杂又更简单。不仅仅做一种车型，现在有很多专车型维修的，专修奥迪、奔驰、宝马多的，我认为这些店短期可以的，但长期来讲，这种是很难生存的，相对于综合性的稍微多一点的店好一些。但也不是所有的车型都能修，我们帮助客户尽可能选择稍微多一点，即复杂又要简单又要减掉一些车型，不仅仅是在配件上维修上都能够做的更加标准化一些。
陈海生：几位讲到要做减法，不光是客户挑选我们，我们也挑选优质的客户，这里讲到修理分工，修理厂的角度，修理厂的企业客户对于汽配流通上或者是连锁，他们的需求，商总讲到多快好省全，还有其他的，比如说遇见索赔怎么弄。多快好省全，按照优先的秩序怎么排？另外遇到了索赔或者其他服务的时候，他对汽配流通商有什么样的要求，汽配流通商其实在标准化数据很难做的情况下，强调做服务，做客户关系，从修理厂的角度来讲，是这么想吗？他这么想是不是代表了他这么做的？
阚有波：因为我有很强的修理厂从业经验，这个问题交给我了。我代表修理厂把这个话说说。
上午我们看到多快好省全，这几件事都满足了，我说实话哪家满足了，这家所有的修理厂都是他的客户，这个难度不是一般的难度，简直是天文数字，不可能实现的。但修理厂希望到这儿什么配件都有，价格还便宜，我一拿货还立刻送过去，这种初衷没问题，就像我们找媳妇都希望找漂亮的媳妇一样，但你结婚了之后，漂亮不漂亮就是她了。严格的意义就是这样。虽然多快好省全是修理厂的想法，但不是最根本的需要，最根本的需要是匹配。这个修理厂跟这个配套的或者是汽配店是不是配套。什么是配套？就比如说我的客户，都是有钱客户，我的客户他们都是有钱人又很急的人，我的客户都是又有钱又很急，还要品质的客户。这个时候我对配件的供应很简单，第一个速度快，品质到位，第三个价格差不多就行。因为我的客户有钱，修理厂很简单，他又不造配件，他的方法就是把配件拿出来加多少利给客户。修理厂你卖我150，我卖出去200，你卖我1000我也有办法卖出去。可能我卖1000就变成一个客户了。品牌有固定的客户源，假冒伪劣有固定的客户源，配套是最关键的。这是汽配企业跟配件企业相互之间的博弈。多快好省全，我个人认为对他们的要求太高了。我们一般不提这种要求。
陈海生：现在汽配连锁，其实他的客户就修理厂，简单讲就是B2B，现在除了传统的线下做服务，做销售也好，现在出现了B2B，采用电子商务的做法，它的做法某种概念也是做汽配连锁概念，只是做到线上，把它分离开了，这块也是新增加的玩家，他们对我们，而且他们拿货，首先他们很少会有很大的背库存，他们拿货是从经销商那里拿他们的做法我们现在的汽配连锁能不能做呢？
线上的汽配连锁B2B对我们线下有没有威胁。第二个他们的做法有没有可以效仿的，可以做到现在标准化没法做的情况下，能够部分的弥补我们现在的不足？
庆岩：现在市场出现了利用互联网或者移动互联网做B2B的公司，这些公司大部分不是我们这样的出身，配件商或者连锁企业下来的，纯粹互联网思维的企业，我觉得他们有几个问题还是会遇到，如果他的模式还是买断式的营销，他势必要去面对现金流问题。如果他自己负责物流，他的仓库和运输问题是抛不开的，这点对于传统公司或者是我们现在的公司来说，包括康总和张总的公司一样，这些B2B公司做垄断就遇到现金流的问题，如果做物流仓储就遇到了运输的问题。这种不是我们借鉴他们而是他借鉴我们，当然也有互联网众筹的方式，至于它的方式有没有值得我们借鉴的地方呢？我认为也是有的，这些企业往往信息化做的比我们要快，要好。而且互联网和移动互联网运用的速度要比我们好，尽管我们这些企业都有所谓的B2B点对点的电子目录平台，但这个平台的这种利用性，目前对80后、90后的2B、2C化的便利性，我们做的都没有B2B公司现有的移动终端和互联网终端做的好。这点来说，我觉得非常值得我们借鉴的。如何能够在信息化，能够在沟通工具上更有效，而不是利用传统的电话或者复杂的竖状结构的索寻方式来做，对于我们这样的企业都是很大的冲击。
第二个有借鉴就是它的开放性。目前这些B2B的公司，至少我现在看到的，很少有说，我可能是买断的，但我会向很多的零部件的分销商去买。很难直接向零部件的供应商买，因为我以前是供应商，包括几位同行接触供应商的都知道，供应商面对这种B2B的新的趋势，往往是适应不了，所以会问分销商去买，问分销商买的过程中，实际上具备了一定的开放性，这种开放性，甚至比我们同行间的调货，同行间的信息的建立，具有更大的开放性，这个开放性体现在数据整合上面，体现在可能平台化的思路方面。这两点，我觉得作为传统的分销商来说，已经不是严格意义上的调货的含义。而是更多的是一种平台的概念。所以我认为B2B的分销商，他们在信息技术的应用方面，在开放性来说是值得我们传统的分销企业借鉴的。其他的问题，我想他们也要碰到我们会碰到的问题。
张希文：电子商务非常热，热到耀眼的程度，所有的资本都在盯着电子商务。那么就是康众的资本看好的现象。是怎么来看这个问题呢？我们对于任何的技术的变迁都不能轻视它抵触它，我们接纳它，了解它分析它，对我们未来的业务带来什么，我们必须密切关注的。这几年关注下来，几个问题，第一个看国外，司库伯在德国不做电商。
庆岩：不做电商不对的，电商的定义是什么？
张希文：不是我们意义上的电商，只是给他们提供一个采购更方便的平台，但价格方面是跟线下一样。
庆岩：司库伯不做C的，给所有的客户提供一对多的互联网的采购渠道，这个我们叫做电子的商店，实际上也是电商，但从电子商店上下单和从打电话下单的价格是一样的，但有可能在电子订单上下单给出额外的优惠，因为鼓励这样下单，降低他的运营成本，你可以说他电商也可以说他不做电商。
张希文：我们理解这个是商务电子化，不是以IT思维来做的，完全是商务电子化，我不过把现在的工具放在上面让大家更方便，但是价格是可控制的。在美国也是一样的。这些巨头都有，在网上都有店，但价格控制跟线下一样的，为什么能够控制住。中国为什么被打的一塌糊涂，卖的比买的精才有钱赚。现在买的比卖的精。网上面，我那天跟一家O2O的公司，现在卖的都是全亏的，但他必须要亏。我知道他的价格是亏，为什么呢？这样的国家他们上游供应商、制造商已经整合了，制造商整合之后，第二个连锁商也整合了，连锁商所拿到的配件等于就是垄断的，比如说美国，盖茨的皮带，他的系统只给两家公司提供。其他的公司招其他的品牌去的。所以市场已经整合好了，整合好以后，你在里面，你想做电商还没有货卖，你做什么电商，做中国的电子商务，但中国不一样，中国的市场初级市场，开始不想上网的，后面都要上网买，就形成这样的结果。现在这样的电商，对中国的汽配市场肯定是冲击很大。因为用品几乎没有服务的，都上网了。汽配怎么样？汽配的快修保养件，我的结论，过了若干年后基本上被电商主宰的。为什么呢？就看去年的天猫，在双11那一天，平常一天卖240万的快修保养件，不包括其他的，但到了双11那天，卖了2780万，天猫的双11都是网购的启蒙教育，但那天上网特别便宜，你就养成习惯网上购了。这块我认为就等于是OTC的产品，消费者可以自我诊断，我的车出的什么问题，该买什么配件。第二个，他甚至也可以做DIY，做不了DIY也会交给路边店来安装。我在上海调查快修店，他们有的30%的配件是客户从网上购下来，直接拿到这里来更换的，这个比率还在增加。前几天我们开经销商会议，也是在中部的地方，第一级城市很多人开始网购汽车零部件，网购的一定是快修保养件。所以我们做传统的也要上去，要么做垂直的，要么做平台的，剩下的那部分就是电商没有办法主宰的是什么？就是深度维修的，包括钣金喷漆的，事故的跟事故维修的他们无法主宰，我们可以想象，不管电商做的多好，你的配件，你的及时性，永远做不到在他旁边开店的及时性和供货。必须及时供货，要求是贴身的配件商来供货。如果做到贴身那么就是配件商，配件商就是贴身的物流商，市场瓜分完了，就是物流商的，在美国已经没有多少新客户可以开发，你基本上做多少，客户就是多少，这些客户的黏度很大。基本上这样的，未来的市场我们要专注于有服务的，我们帮助维修厂技术，还要帮助他营销，中国的维修厂不懂得营销，在四年前隆丰也开始服务维修厂，我们有技术部门，我们有技术平台，有维修的资料部平台，我们给维修厂提供他们平常从4S店那里拿不到的维修资料，直接成为我们的维修会员都可以拿到这些东西。还有在线的现场解决疑难杂症的专家，我们有很多东西，为维修厂服务，但技术只是一块，还需要做营销的支持，还需要给他匹配更好的产品。这块是很大的服务，这是电商根本没有办法解决的，因为电商它是自助式的，纯粹是自助式的，没有其他的更多的帮助。我们做服务的企业，真正是解决他需要的问题，我们如何帮他解决。而且这种解决不断的深化，今天解决了这个问题，明天又解决更高的问题。我们跟他们之间会有这样的一种合作关系。所以我个人认为，我们不能电子商务无所不能的认识，它只能是做这个，我们所能做的，大家专注于以服务为导向，以终端为真正的客户，只有这样做我们的行业才可以做到更好，所以大家都要有信心。谢谢。
商宝国：其实我个人的看法，纯粹走B2B这种平台的业务，可能不是一个将来的成熟的模式或者能够成功的模式。因为牵扯到买断配件的问题，不仅仅是买断配件，还牵扯到售后服务。因为在实际卖配件中，能够看到，80%的靠配件的索赔，并不是配件质量问题，是维修的作业问题。但现在我们又不能不解决，面对修车客户就算80%明知道是作业问题造成，我们也得解决掉。这不是纯粹的B2B平台能够解决的事情。
第二个，我也认为，这种方式，纯粹B2B目前的互联网不管技术也好，或者是工具也好，或者是模式也好，做传统汽配的应该去拥抱，应该去学习，应该改进自己，可能过几年，配件经销的汽配店，生意存的问题就是因为它而改变掉。但现在是不是每家都得这样做？这里有一个疑问。
因为现在做，一个是现在大部分的汽修店，虽然很多有规范的连锁的，或者是大的综合修理厂都有独立的采购，他也能够上网，也愿意移动终端下单，但从数量级来说，修理厂的数量，不是说修理厂的规模，而是说数量级来说70%、80%的修理厂还停留在老板是修理工的作业，尤其是区县镇，小型的快修店，他们不习惯上网下单买配件，他习惯于打电话，他习惯于我只和我熟悉的配件供应商采购供货，因为牵扯到信用，索赔、服务等等。
第三个是配送，我靠第三方的配送，目前还没有哪家配送能够做到给修理厂，我下了单，马上就配送到位。预约，能够有几个修理厂做到预约率超过40%，没有。都是经过经验，就是超级电商来，你赶紧给我送个什么东西来，所以就要快。我们在做配件的时候，早在2001年，13年前，我们就提出要给客户做配送。当时我就提了几条，六个定，定时定点定人定量定客户，定点配送坚持了十几年，配送虽然将来第三方的越来越大，比如说菜鸟也在讲当天配送，最后一公里，但是配件专业化的产品来讲，还很有它的难度。真正能够利用类似于B2B的平台做起来的，还应该是类似于我们这些传统企业。
陈海生：谢谢四位嘉宾，因为时间问题，我大概总结一下刚刚研讨的几个观点。
第一个，先有汽配连锁才可能会有汽修连锁，美容连锁稍微除外。当然还有产业资本主导的终端连锁也是一股力量，汽配连锁没有办法去影响。
第二点，B2B现在虽然做起来很热闹，但是对于我们来说只是一个参考，或者说在开发性上值得借鉴和研究一下。
第三点，汽配连锁企业这块，花了这么大的精力，投入这么多之后，在服务上，除了卖产品之外，更重要是做服务。
这里有一个问题，切合我们汽配连锁企业把品牌做的这么好之后，下一步怎么在终端维修厂合作方面，怎么样吸引他们，哪怕贵5%到10%，他能和我合作，汽配连锁企业能不能帮它解决它的问题，比如说索赔的问题，相关的问题，甚至于汽配连锁企业是不是可以在终端消费者身上直接产生品牌拉动力？就是说我和终端修理的时候问你，你的配件哪里来的，如果是从汽配连锁经销商来的，我更放心，你价格高一点我也更放心。这后面的几个大问题，包含几个小问题，我觉得值得我们会后继续探讨的，感谢大家。谢谢参与的四位嘉宾。
