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特马齐:力派尔融合文化差异,实现跨越发展

发布日期:2016-10-14 来源:《聚汽观察》 作者:覃黎晓 浏览次数:72439
特马齐:力派尔融合文化差异,实现跨越发展


本期封面人物:


Salvatore Trimarhchi 特马齐:
    力派尔融合文化差异,实现跨越发展 
       ——专访力派尔(珠海)汽车配件有限公司中国区总监特马齐


以下正文部分:

 
一、思维方式不同,在争论中去揉合 
 
       一家公司想立于市场不倒,管理尤为重要,应是由内而外;管理好公司内务才有机会去经营和管理公司外部的客户。而外资企业在华经营,其中失败不是个数,而是数不胜数,主因还是管理未能重视中国人的思维方式。然而来自意大利LPR集团的力派尔(珠海)汽车配件有限公司,却是一家在中国成功运营的汽车制动系统配件企业。
 
        力派尔作为一家在中国的意大利独资企业,其管理团队多数由中方人士组成,组建者为LPR集团特马齐先生。自组建力派尔(珠海)公司的管理团队至今已有八年。因为思维方式上的差异,在对产品追求质量、追求工艺的、精益生产等问题上,内部的争论可谓火花四溅,但又不会大动干戈,而是不断的去揉合,以更加合理的方式维护公司文化及以质量为本的理念。
 
       促使人在思维上的转变是一个艰难的过程,但是有了共同的追求,相互妥协或求同存异,使得这个由意大利人和中国人组成的团队,不断地进步。“人事部是由我亲自管理,但由中国人来执行,所以很多事情都是为了适应中国人的理念来处理。这些会促使我去改变自己的一些观念,事情就会朝着力派尔需要的方向发生一些改变。”特马齐说道,中国跟欧洲的法律是不一样的,所以在人员管理方面也有很多不一样。比如说针对生产车间员工和职员的管理,肯定要考虑到不同国家的法律规定。其实中国这边的人员管理有很多都需要与国际接轨,向欧洲看齐,欧洲相对会更人性化,经验也比较丰富。
  
        管理是需要反复的沟通,力派尔(珠海)并非一言堂,特马齐与中方同事因观念不同,几乎是每天都有激烈的争论发生。但是特马齐是一个位非常理智的人,他会考虑到这是一个在中国的意大利企业。每当发生这样的争论,中国这边的同事就会与特马齐先生坐下来去分析,当前情况是怎么样的,怎么样处理会更好;有时候,他们整体的意见可以协调到与特马齐的想法比较一致;有时候,特马齐就会觉得根据现有的情况思考,中国同事提出的意见会更加合理。那么这个时候就会达成基本共识,以双方都能接受的方案去执行。因理念、思维方式存在差异,团队又要坚守共同的价值观,大家在不断争论和磨合中共同进步。正因如此,力派尔(珠海)这艘战舰八年来才能在中国汽车后市场杂乱的红海里有条不紊地向前航行着,且收获40多家全国各地优质精干的代理商。
 
       正如他们的山东代理商济南圣钧王洋总经理所说,“外资品牌产品质量过硬已成为业内共识,也利于我们经销商开拓市场,同时力派尔(珠海)公司的人,特别是特马齐,平易近人好沟通!”。我们可以从力派尔自2013年全国18家经销商到2014年的34家,截至2016上半年其经销商数量已增至40多家看出;经销商数量看似少,他们双方的合作始终围绕在坦诚、反应迅速、及时调整、相互陪伴的基础上。
 
       “我非常真诚的说一句,我们的经销商,并不是很大型的连锁店。他们把毕生的精力投入到那个店面上,就是靠它养家糊口的,那是他们幸福生活的源泉之一。所以我们承诺,绝对不会对他们有不公平的待遇,或者欺骗他们,绝对不会这样子。我们希望通过合作,能让双方都有美好的生活和财富上的收益”特马齐如是说。
 
   
二、重视自动化生产,产品质量为本
 
        集团总部的信任,质量、技术与意大利同步,人事、采购、销售、生产完全中国化。经过在中国八年的发展,力派尔(珠海)基本已自主经营,有自己的市场。以前,力派尔(珠海)90%以上的产品都出口到意大利,由总部调配。现在他们可以在中国和亚太地区独立运营LPR这个品牌。
 
        还有另外一点可以看出,意大利LPR集团总部对力派尔(珠海)比较满意,而且觉得可以放手让他们去做。我们就从整个力派尔(珠海)公司仅有特马齐一个意大利人,其他全都是中国人,这说明意大利LPR集团对力派尔(珠海)还是比较放心。这是力派尔与很多外资企业不同的地方。
 
         大多数外企不会完全放权给中国管理团队,比如eBay等在中国为本土化失败的案例;而在中国完全本土化也有失败的案,例如10年前的MSN和亚马逊等。当然,这跟中国市场恶性竞争环境、复杂的中国式“关系”不无关系,究其原因还是停留在口头放权而已;其中也有另外一层原因,就是业绩差,还有产品跟不上中国企业更新迭代的速度;再者,虽是外资,但产品性能差。
 
        那么,力派尔(珠海)这家汽车制动系统公司,如何能在已有博世、泰明顿等国际高端品牌的市场环境下,还能开发出自己的市场。一是精准的定位中高端;二是精致的服务。那么这方面他们是如何去实现的呢?我们先看特马齐跟他的中国团队是怎么看待自己的。
 
       “我们团队给力派尔这个品牌在中国定位就是中高端,并且有竞争力的价格,我们不想把自己端到太高的位置。因为现在中国也有一些很优秀的品牌。现在力派尔(珠海)可以给客户提供的是服务和质量,这是有保障的两个方面;服务就意味着交货及时,还有技术支持等。”特马齐说道,我觉得现在中国的后市场,还是非常混乱的,我希望会有更多质量好的经销商能够脱颖而出,能够为维持中国汽车后市场的良好市场环境做出努力。不能让一些质量很差的产品也进入到这个市场。当然,力派尔一直在以身作则。
 

 
       作为生产制造企业,又拥有国际背景,他们产品质量的管控绝对是首要,其次为营销,这跟他们一贯以质量为本作为产品宗旨不无关系。力派尔(珠海)的人事、采购、销售、生产完全中国化;而技术、质量控制与意大利总部同步。这样既能压缩成本,又能在产品质量上与国际高端品牌比肩。特马齐表示,2016年意大利LPR集团给力派尔(珠海)又投入大量的资金,这些资金将用于二期厂房的建设和生产设备的购买,包括Link台式试验机、多功能磨床、热压机等新诸多设备,以提高力派尔(珠海)在中国乃至整个亚太地区的竞争力。

       如果仅仅是集团总部的信任,和有资金的投入,这些还是不够,因为设备和硬件可以购买,但理念难以复制。“我跟中国同事争执比较大的,是质检的问题。中国一些工人的观念就是:‘质量管理是放在最后一道工序’也就是说,所有的产品做下来了,到最后一个工序,如果检查到这个产品不合格,还要拿这个产品去返工。但是现在不一样了,我们已经从投产到生产过程之中就已经把它监控好了。到最后,就不能再出现质量的问题。”特马齐说,“意大利是比较重视质量的国家,在这方面的理念是比中国要早。我刚来的时候,非常不理解,为什么中国的企业总是在追求产量,而不注重质量。你现在也看到我们的客户,我们的经销商一直在强调质量好的产品会更具竞争力。我们是一直在强调质量提升的。所以在这方面,中国的人观念,也在慢慢改变,越来越重视质量的问题。这是可喜的一面,看到同事们的观念在改变,中国的企业也在重视质量,我们这个行业会越来越繁荣。”
 
       曾经,特马齐想要建一条自动的喷涂线,这是盘式片在后工序中,一个喷涂到装配的工作环节。当时,他就想把后面的所有工序通过自动生产线连接起来。而中国技术员强烈的反对,觉得这样不好,因为不适合灵活的生产调度。因为两人的想法不一致也争论过。但是经过漫长的磨合之后,中方的技术人员还是觉得特马齐提出来的这个观点更加有远见,符合未来发展方向。
 
       特马齐说,“我是受到视‘质量为生命’年代的思想影响。我的老板比我大20岁左右,他今年已经69了。在他那个年代,可能更加看重的是一些工作经验,从工作中积累一些经验出来。然后就对下面的人说,我以前工作是怎么去做的,你们就怎样去做。但是现在的时代在改变,我们更应该看到的是科技在飞速发展;无论什么事情都尽量运用科技手段去解决问题,不能完全靠人力去解决,就像跟我们中国技术员争论要建设自动生产线一样,如能用自动化机器解决的问题,尽量用机器“。从这点我们可以看出,特马齐既传承了‘质量为生命’的理念;又注重新科技自动化生产。但对于力派尔(珠海)的管理过程中,特马齐还需解决中国工人的薪资问题。
 
       自动化生产,国内稍微有规模的企业都在朝这方面改进,且看特马齐和他的团队如何做到既要有量又要保质的情况下,提高员工的薪资方案。在力派尔(珠海)是由特马齐主管人力资源,人员工资的绩效考核,是由各部门根据公司整体目标分解自行制定,由特马齐亲自监控的。在工厂里的员工薪资考核是计件生产,按计件来拿工资。现在问题来了,如果员工的量达不到,就意味着他的工资拿的少。但公司又追求高质量,员工的作业量明显会减少。这样公司追求与员工诉求就有差异,在管理上会有冲突。相信在很多国内企业都面临这样的问题。
 

         自动化生产固然能提高生产效率,也在一定程度上保证质量,可特马齐有他另外的方案:半自动化加人工,调动全体员工参与质量监控。“计件工资这种制度以及我们追求质量,的确是两种相违背的东西。现在我们是这么做的,比如在后一个工序里的工人,他会检查前一个工序工人的质量,生产线上部分质量由工人们管控,这跟他们的绩效挂钩,如果把不良品放到下一个工序就会被扣工资。我们有很多这方面的经验。虽然一直执行计件工资,但是现在工人的薪水没有变少,反而是升了,效率也跟着提升了。
 
        特马齐先表示,其实我也想全部采用自动化的机器来提高产能。但是一定要考虑一个非常重要的问题,就是订单适应性。全自动化的机器,它比较适用于大批量的生产;如果是小批量的订单,人会比较灵活,调配也很方便。而现在客户需求碎片化、个性化,我们需要及时改变才能去应对。所以我的管理理念是比较倾向于半自动的机器再加人工。意大利有很多全自动的设备,但是他们已经在面临一个很严重的问题了。就是每次换型的时候,都要停产几天,把整个设备上的东西都调一次。
 
        现在力派尔(珠海)整体的思路是:质量从源头一直到出货都是要100%的监控好。特马齐刚来中国的时候比较困惑,比如供应商的原材料不良。他非常不明白,为什么原材料到货以后,我们进行来料检查还会有这么多质量不合格;质量不合格,就要全部原路发回,产生额外的成本。现在越来越不能允许这样的情况了。既然供应商把原材料送过来,质量就一定是要好的,供应商一定要在出货前,把质量给监控好!因此我们派出了品质和技术小组,协助供应商提升原材料质量。
 
       力派尔进入中国后市场虽然仅有五年,但在业界的口碑良好,这跟外资品牌背景有一定的关系。但如果这么去看外资品牌,会有失公允。国人的观念应该有所转变,其实中国制造也被世界其他国家称道。就像苹果手机是在中国生产,可口可乐所有的原材料也是在中国采购和生产,工人是中国人,不同的是质量管控;同时人的思想也在左右着产品质量。 

  

三、精髓源于企业价值观的坚守与对目标无止境的追逐

 
       这个世界一切表相都不是独立自存的,一定有它深刻的内在意义,那么,改变表相最好的方法,不是在表相下功夫,一定要从内在里改革。“深刻的内在意义”,不由想起大家经常念叨的企业价值观。那么力派尔的企业价值观又有哪些,他们又如何融入到日常的经营管理中。
 
        特马齐在中国管理力派尔(珠海)八年。虽然他们的品牌形象、产品获得广大车主和业内人士的赞扬。但是,他并不满足于现在取得的成绩,产品质量、产量都未达到他的目标。特马齐:我的目标就是满足客户的需求,这样的目标会促使我们不断地改变和提升自己。
 
        现在的市场变化太快,客户的需要和市场的需求也是日新月异。今天定下的目标,明天你可能要重新定下一个目标了。不然,我们就没有动力去追寻它。达到目标的那一刻,就是我退休的那一刻。另外,力派尔在不断地提升自己,因为现在市场竞争真的是非常激烈。你想要脱颖而出的话,你就必须要做到最好。
特马齐:培养好学者,提拔潜力者,优待贡献者,淘汰不合者,在一个强健的团队里不断创造出“更优秀”。
 
       我的一些经营理念完全从意大利总部带过来,刚开始组建这个团队的时候,我的概念就是一定要搭建好团队。 经过八年的积累,很多人离开,但更多优秀的、能与LPR共同进退的同事留了下来。在力派尔(珠海)经营了这么久,希望能带好这个团队,让成员有更多的成长和进步。而我现在的管理思维,也在在向中国靠拢,或者说更适应中国国情。如果现在回意大利工作,我的想法跟意大利人相比,又会有冲突。现在力派尔(珠海)的经理们,管理也是非常好,我们有足够的信心经营好中国这块市场,我们还有很多志同道合的经销商相伴。正因为有中国同事的勤奋,又有经销商朋友们的相伴,我们才能不断的去创造,不停的提升自己。
 
        特马齐:尊重公司的每一位成员,让企业成为员工的第二个家;让公司每一位成员在快乐与成长中工作。“力派尔是一个平台,很多人可以在这里学习、成长。如果他没有办法在这个平台上面成长,如果我们看不到他的成长,那么我们就说对不起,你可能不是适合这个职位。”特马齐如是说。我需要跟说明的一个背景是:在欧洲,特别是意大利,现在薪资算是比较高的,意大利的人才供大于求,很多人为了保住自己的工作,他们的工作态度非常积极上进,对产品和公司会有更多的付出。
 
        而在中国的情况是,工人有很大的选择权。当他从这个门口走出去了,他就可以在隔壁找到工作。很多人觉得中国工人没有权力,其实从这个角度来说,中国工人的权力更大。  特马齐2008年刚来中国的时候,他看中国就业者南下来找工作,那些人背井离乡,迫不得已来到珠三角一带。但是现在的的情况,内陆和北方的工厂多了起来。原来在那些人又回去了。因为他们考虑到离家就近工作,还有照顾家庭孩子等等各种原因。所以,他觉得中国情况跟意大利情况是非常不一样。但是,他希望每一位来力派尔工作的同事都能有所成长。
 
 

         特马齐:我还不满足于现在团队所取得的成绩,虽然他们已经很优秀了,但他们还能取得更大的成就,为中国社会创造更多的价值。  LPR是从2012年才开始进入中国市场,所以我觉得现在的销售团队非常年轻。现在的成绩,我觉得已经很不错了,但是并没有满足,我会寄予一定的鼓励和支持。
 
         你现在看到力派尔(珠海)经营的非常好,那绝对不是我特马齐一个人的功劳,而是我整个管理团队一起努力的结果。我们团队存在很多问题,需的提升和改善,他们也在努力去提升自己的综合能力,我能看到他们的变化;一个团队存在问题是好事,如果没有问题,那么我就可以退休了。还有一方面,其实我的中国同事很认同我们的价值观,只是在处理问题的思维上有些冲突,这也是我比较困扰的事,不过我们沟通很顺畅。我不需要他们为了讨好我而去妥协,而是为了力派尔的企业价值观去跟我争论,毕竟思维不一样,因为我们都有共同追求的目标。”
 
         我们有一个愿景是,为社会提供更多的就业岗位,支撑更多的中国家庭以及让力派尔的产品为每一位车主的安全出行保驾护航。确保生产安全的产品,让车主安全;确保良好的市场秩序,让投资者安全,比如我们的客户;确保车间和运营的环境,让员工安全;确保排放符合国家要求,让我们共同生活的环境完全。“
特马齐:我想对客户和中国的同行说。
 
        对客户我想表达谢意,我们一定要保持一种朋友的关系。我们是一个大家庭关系,一种和谐的关系。你来买我的产品,我就给你提供同样价值的质量和服务,这就是我们承诺的;对于我们同行来说,我们是坐在同一条船上,都是在中国汽车后市场上面工作的。也期待跟更多同行的管理者交流,既然我们都做这个行业,大家就把它做好。(完)
  
 
 
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