【热文推荐】绩效考核方案的“铁三角”

导致绩效体系失败的原因很多。作为一个支撑企业目标实现的系统性管理措施，绩效考核方案的建立不能仅仅着眼于建立“绩效指标”和“绩效循环”等“绩效机制”，绩效能力与绩效文化的构建也不可或缺。

举一个通俗的例子：我们要帮助某个人到达他的目的地，需要根据他的目的地远近等因素，为其配备合理的交通工具，并且确保交通工具本身能够有效运行，这个可以视为“绩效机制”；而我们帮助这个人掌握良好的驾驶技能，使其得以驾驭我们为其建立的“交通工具”，这个可视为培养其“绩效能力”；而未来在他开往目的地的路上，道阻且长，我们帮助他建立起不达目的不罢休的信念，使其能够正确看待路途中的困难，这个可以理解为“绩效文化”。这三者，对于达到目的地来说，缺一不可。

对于企业来说，绩效考核方案也是支撑企业战略和目标实现的管理工具，并且管理的复杂性更高、难度更大，对于绩效“铁三角”中的三方因素更是缺一不可。

绩效机制，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。

绩效能力，主要体现在绩效考核方案有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效考核方案，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效考核方案认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效考核方案是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效考核方案的实效就无从谈起。

除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。

所以说，绩效考核方案建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。

绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，带来的结果多数被现有文化的不良因素融合吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”被排斥。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。

要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。

总的来说，绩效体系的建立与实施，不能仅仅关注“冰山”之上看得见的“绩效机制”，应当在构建合理的“绩效机制”的基础上，重视“绩效能力”与“绩效文化”的构建，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，并为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。（本文完）

说起绩效机制，可能很多朋友想到了一个我国的世界五百强民企——华为，下面，让我们一起重温一下华为“铁三角”的故事：

2006年，华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？

所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要整套的绩效机制和流程来牵引。

也许成功不可复制，但华为就是在长期对标世界优秀企业中成长起来的，并在不同业务领域验证了很多成功基因的可复制性。