一、供应链是汽后市场的主线
汽配流通企业将主导汽配供应链
早期的市场，汽配短缺，是一个产品导向的时代，厂家决定着汽配的价格和渠道，区域代理制是那个阶段的渠道开发和管理的最佳方式。厂家将全国划分出多个区域，每个区域找个代理商，由代理商独家经营。代理商赚钱，厂家的东西也很好卖出去。但这种代理模式成功的假设前提是没有竞争对手或竞争对手很少。随着时间的推移，越来越多的竞争对手进入市场，产品进入了一个过剩导致的同质化竞争阶段，产品变“贱”了，宣告了厂家主导供应链的时代逐渐成为过去。
于是市场进入了另外一个阶段，由汽修厂主导供应链的时代到来了。过去汽修厂必须要到汽配城去找合适的汽配，有时要花费很大的周折才能找到，现在汽配过剩了，汽配城的汽配商坐不住了，都跑到汽修厂推销，汽修厂有太多的产品选择，这阶段汽修行业成为供应链的主导。但汽修行业高度分散的特点决定了他们很难靠自己建立起供应链，结果形成了当下全国30多万家汽配商面对40多万家汽修厂的效率极其低下的局面，这是反市场的，因为市场是追求效率的，因此这个阶段一定是不可持续的，其结果就是到了谁都很难赚钱的阶段。
要提高市场效率必须整合现有高度分散的供应链，并通过规模化提高供应链的效率。未来市场的竞争，一定是聚集在供应链层面上，不管是厂家、流通商和汽修厂，所有的竞争必然是围绕着供应链的整合和效率提升方面进行，大家应该达成高度共识。
既然厂家和汽修行业都无法主导当下的供应链，供应链整合的使命就历史性地落在汽配流通行业身上，欧美市场已经证明了汽配流通行业有能力也必须成为供应链的主导者。
目前由汽配流通商主导整合的供应链有全国性的，更多的是区域性的，都还处在一个整合和磨合的阶段，对效率的提升效果还不明显。企业需要时间来积累规模、完善内部组织管理，以及在外部市场环境的逐步净化下，才能不断提升供应链的效率。大家耳熟能详的联盟、连锁和电商平台都是供应链的组织模式，目的都是使供应链的上中下游企业形成更为密切的战略伙伴关系，最终通过强大的供应链去赢得与其他企业的竞争。
二、追求供应链的整合和效率要有正确的路径
汽修厂的汽配利润是不可剥夺的
市场这几年在供应链整合方面非常热闹，一些实践者做过各种探索，但遗憾的是，有的已经退出了，或者是岌岌可危。这些实践者的勇气是值得敬佩的，没有他们的试错，就没有我们现在的正确认知。我们做市场的都知道，市场竞争的本质就是效率竞争。提高效率，降低成本的逻辑是正确的，但如果不问行业特点，理所当然地认为，只要把中间环节省略掉，直接面对消费者，这就是提高效率的唯一选择，那就大可商榷了。在这一轮投资潮中，资本充当了重要推手，结果大家都很清楚，O2O没有成功，忽略了汽修厂的利益是其没有成功的关键原因。所谓的O2O都想越过汽修厂直接面对车主，这种极简的供应链模式如果能成功一定是最高效的，但大家忽略了一个最重要的环节就是汽修厂。中国几乎没有DIY，绝大多数汽配都必须通过修理厂安装才能实现销售，汽配采购者是汽修厂，而非车主，汽修厂要通过汽配销售实现利润，一旦没有这块利润，他们是难以生存下来的，所以这块利润谁都不可以去剥夺的，否则一个行业的反制是可怕的，这就是过去那类O2O的结局，除非你不需要汽修行业。
终端汽配配送网点也是不可以跨越的
在这阶段，市场通过前一阶段的试错又形成了共识：认为修理厂是必须要依赖的，利润也要给的，但是中间商，包括终端的配送商都可以省掉，这样也可以提高现在的供应链效率。但是这种尝试还是难以成功，为什么？因为这一环节也是不可逾越的。汽修厂不仅需要配件，但更需要售前、售中和售后的及时服务。想省去终端配送网点，只靠远程配送是解决不了这些服务的。
与属地汽修厂和汽配配送网点合作是正确的路径
到现在为止，市场终于可以达成正确的共识：要提高供应链效率必须选择与当地汽修厂和汽配配送网点合作。当下就有一些平台或者全国性的连锁，都已开始了这样的实践，这是一个共赢的合作，是供应链变革的一条正确路径。
三、正确路径下，“条条大道通罗马”
易损件商最佳的整合选择
在供应链整合的初期，供应链企业的规模都不大，各企业的特点都不一样，重要的是要认清自己的基因是什么，找到适合你的切入点，从那里开始往前走，市场是大有机会的。现在还不能说某一个模式就可以一统天下了，未来的路还需要不断探索，“前途是光明的，道路是曲折的”。
目前供应链整合走在最全面的就是易损件经销商，他们中出现了全国性的连锁，有直营的，有加盟的。在这些全国性连锁的竞争压力下，为了抵御这些竞争，不同省域易损件连锁被逼结成集采联盟以形成规模采购。全国性连锁和省域性集采联盟连锁又给了地域性连锁竞争压力，不同地域性连锁之间也被逼结成了集采联盟以抵御外来竞争。这种竞争最终传递到底层的区、县、乡镇的配送网点。他们将怎么办？我个人认为他们是以后活得最好的群体。他们要活下来就必须找组织，要站队，没有组织的网点将难以生存下来。因为他们天生的特点就是没有规模，不可能主导供应链，在传统市场他们从来都靠上游中间商供货，同时也是众多中间商争夺的对象。在供应链整合时期，他们最好的生存办法就是要逐步放弃原来的上游中间商，选择站队有规模的供应链企业。优秀的配送网点，永远是个稀缺资源，未来也是各连锁和联盟争夺的对象，这是由他们拥有的属地资源优势决定的。因为区、县、乡镇往往是熟人社会，在这样一个熟人社会里面，商务活动都离不开熟人关系，这是外来者无法比拟的，所以供应链企业选择跟他们合作是最明智的。这也是美国的四大连锁，主要是靠并购当地的配送网点来完成整合的原因。
车型件商最佳的整合选择
车型件商不仅面临同车型同行的竞争，还面临易损件商的竞争，但车型件的整合路径与易损件是不同的。有由单车型件商结成的集采联盟，彼此之间在销售区域上的不同是其结盟的基础；有由多车型件商结成的配送联盟，虽然区域相同，车型的不同是他们合作的基础，一旦规模足够大时联合采购也可以实现；还有多车型件商在一些有车险公司合作背景的电商平台上销售的。
所有整合模式都将殊途同归于“全汽配”供应链
不管供应链整合从哪里开始，最终都将走向同一个结果，就是“全汽配”供应链。因为要服务好汽修厂就必须将配送点建立在汽修厂旁边，如果只销售某一类汽配将无法消化配送点的成本，所以汽修厂所需的所有汽配都必须销售。但供应链企业会根据汽修厂不同的需求频次和数量的汽配做三级库存合理分布，以提高存货周转次数。
至于事故件供应链在欧美市场都是由车险公司主导，不管中国现在的车险公司做的怎么样，但一定是朝着这个方向走的，谁买单谁主导采购，这是必然的。
全汽配之后的整合目标将是更多的车系、更多的车型，从乘用车到商用车，整合将一步一步地完成。
从联盟到连锁或类连锁
连锁的效率比联盟的效率更高，连锁实际上是联盟的一种特殊形式，是一种最高效率的模式。相对于全国性连锁而言，联盟的类型有连锁的联盟，联盟之联盟和一企多盟，并且在相当长的时间内联盟都将是汽配流通市场的主流模式。从美国四大家上市公司30%的市场占有率来看，汽配流通市场的集中度是很低的。我们知道在美国这样一个高度成熟的市场，很多的行业连锁集中度都达到了百分之六七十以上，而汽配流通市场连锁集中度差距如此之大，一定要思考这样问题背后的原因。它说明了汽配流通市场有和其他行业完全不一样的独特性。美国四家汽配流通上市公司都是资本市场的宠儿，可以募集到很多资金，按理说他们可以借助资本的力量快速整合市场，但事实证明在汽配流通市场资金并不等于市场规模。美国四大上市公司在其成熟的汽配流通市场靠自己开门店速度太慢，效果也不好，只能通过并购来完成扩张，但美国的汽配网点在联盟的支持下，绝大多数都经营良好，不仅利润不错，资金也不缺，所以很多企业都不想被并购，有钱也可能买不到网点，这是美国汽配流通行业集中度低的一个重要原因。所以在中国当下供应链的整合初期大家都可能有机会成功，但也必须清楚市场的整合是一个非常漫长的过程，绝不是像有些人讲的，可以很快一统天下。
在市场竞争压力下，联盟最终都将走向更高效的连锁或类连锁。特别需要介绍的是美国的类连锁联盟，他们不仅产品统一采购，还做到IT统一，品牌统一，市场运作统一，服务统一等。类连锁的联盟加上会员的属地优势，使类连锁下的联盟会员日子过得十分滋润，这也是中国联盟的机会和未来努力的方向之一。
四、竞争的使命是“消灭”竞争，差异化是“消灭”竞争的有效手段
当前的主要矛盾是在供应链整合者与传统力量之间，而非在供应链整合者之间
当下供应链整合者在各地杀得难分难解，主要是价格战，这不过是供应链整合竞争的一个初级阶段。这些竞争者将逐渐明白，这样的零和游戏不是他们想要的，如何避开这些正面竞争，开拓出一个属于自己的市场，这是一个明智的选择，毕竟竞争的使命是“消灭”竞争。如果市场没有反垄断法，那最后一定会变成一家的天下，彻底消灭了竞争。我们在美国看到汽配流通企业的毛利率都达到50%以上，而在中国的毛利率平均为25%，如果规范经营，这样的毛利率供应链企业是根本无法生存的，因为这是个重资产、重服务的行业，成本非常高。汽配流通行业不像其他行业可以通过产品更新换代，不断拉升着不断走低的价格和利润，如服装和电脑行业。汽车后市场不可能跟其他行业一样可以自我更新换代汽配产品，新车一旦投入市场，配件就从材料、结构到功能都已确定，不可更改，同一个品牌的同类产品在竞争中价格将只能一路走低，没有可能通过配件自身的变化来拉升价格和利润，打价格战是死路一条。
供应链整合者之间不是“竞敌”而是“竞友”
现阶段的整合者正在乐此不疲地打着价格战，似乎要争个你死我活。从欧美市场来看这种低级竞争通过差异化在连锁、联盟之间是完全可以避免的。事实上当前的主要矛盾不是在新生的供应链整合力量之间，而是在供应链整合者与传统力量之间，传统力量的可怕就在于你意识不到他的强大，而这种无感觉的强大足可以随时将新生力量打回原形而不动声色。
要扭转当下新生供应链整合者的市场弱势地位，供应链整合者之间必须通过差异化竞争，使彼此成为“竞友”而非“竞敌”。通过有序竞争共同提高彼此的市场占有率和经营管理水平，最终实现对传统市场的逆转，使整个汽配流通市场真正进入到一个有序的竞争阶段。所谓有规则的竞争，就是大家都有底线：有道德底线，有法律底线和有价格底线，这也是欧美市场保证较高毛利率的根本原因。到了有序竞争阶段，只要汽配的市场需求存在，市场就一定要让汽配流通行业活下来，就要给行业足够的利润来生存和发展，中国到了这个阶段汽配流通行业实现50%以上的毛利率也不是不可能的。
差异化竞争是供应链整合者赢得发展的根本保证
各家公司特点都不一样，差异化竞争的特点也不尽相同，但有一点是相同的，那就是汽配品牌差异化。供应链整合使渠道变得更为稳定，使渠道上下游的企业相互更加依赖，随着市场的发展在同一渠道内销售的汽配将越来越统一，其中本渠道独有的品牌逐渐将成为主流，这种只在本渠道内流通的品牌被定义为“渠道品牌”。渠道品牌可以有效地避免价格战，可以为汽配流通企业带来较高的利润。渠道品牌包括自有品牌，独家销售的品牌和双品牌等。只有渠道强大了，才可能有真正的渠道品牌。
差异化还包括性价比的差异化、销售对象的差异化，服务的差异化，区域的差异化等等。差异化是市场参与者的主要研究课题，是我们的生存之道。
五、效率是供应链企业赢得竞争的永恒追求
提高效率是供应链企业赢得竞争的不二法宝，效率是市场永恒的追求，是没有止境的。首先必须通过IT建设来提高效率。第一步要走的就是信息化，我们很多企业还没有解决信息化的问题，还有很多门店都还是用手工记账，虽然有的已经用上电脑但并不是真正的信息化，只不过是将手工记账换成电脑而已，真正的信息化是要提高企业的经营管理能力，很多企业还没有完成这个过程；第二步必须要互联网化，通过互联网化可以提高整个供应链各交易环节的效率，这是供应链企业效率竞争的主战场，是必须要走的；最后是必须走到智能化，只有智能化才能实现修理厂零库存，才能优化各级库存结构，最终实现供应链效率的革命性提高。数量众多的汽修厂，汽配需求各异，靠人是不可预测的，只有依靠大数据、云计算和人工智能才是解决这些问题的根本方法。
除了IT还有仓储和配送体系的建设。很多企业都把货铺到汽修厂去，这样的竞争是初级竞争，如果每一个汽修厂都有你的铺货，多了，库存怎么负担得起。只有把配送点建到汽修厂的周边，逐步让汽修厂的库存上移到你的配送点，这样不仅大幅减少了库存量，而且又能满足汽修厂的更多，更及时的需求。通过智能化不断优化三级库存的结构和数量，把三级库存变成一个大仓的概念，每级仓所存的产品和数量都将是不一样的。另外还要协同上游供应商的生产和配送，要跟供应商之间进行互动，才能让供应链的效率达到最高。
六、服务是赢得客户的最重要手段
竞争是由初级到高级不断递进的，由产品竞争到经营管理竞争，最后上升到服务的竞争。未来客户跟我们合作，一定是因为我们的服务优势，而不是其他。
从全球汽修市场观察发现，汽修行业是很难成规模的，这主要是因为汽修行业对人的高度依赖和作业难以标准化造成的。这两个原因导致汽修行业很难进行复制和无法控制人工成本的不断攀升。高成本造成的没有利润是汽修行业不被资本青睐的根本原因。当前中国最成功的汽修服务模式是什么？是多人合伙制，合伙人各有专业擅长，都为自己经营，又有服务组合的优势。美国和德国的两家汽修公司，都有几百家汽修连锁门店，汽修发展到一定规模都开始自建供应链，虽然也向市场开放，毕竟是汽修竞争对手的供应链，很难去被其他的汽修厂接受，这种供应链更像是内部供应链。相对专业的流通企业主导的供应链，这种内部供应链效率较对低下，两家企业的经营成果并没有因业务涉及供应链而提高，最终都被收购和改造了。这就是维修企业自己很难独立做好供应链的案例。
而汽配流通企业主导的供应链可以通过信息系统和各种方式，使之容易复制并逐步减少对人的依赖，最终达到提高效率和降低成本的目的。从美国四大家汽配上市公司最高29倍的市盈率来看，汽配供应链企业是被资本追逐的。
汽修行业难成规模的特点决定了其高度依赖外部供应链。也因为没有规模导致绝大多数汽修厂经营管理能力的弱化，而供应链企业可借助自己的规模实力帮助汽修厂提升经营管理能力，以增加与汽修厂之间的粘度。不仅如此，供应链企业还可以对汽修厂进行培训、保险、设备采购等方面的支持或帮助团购，更可以将自己具有市场影响力的品牌授权汽修厂使用，以提高汽修厂的可信任度。
随着竞争的进一步深化，供应链企业将不断推出更多的满足当下客户需求，甚至超越客户需求的更多服务，服务的竞争将是永无止境的。
