同为汽车零配件B2B2C的头部企业，在这个分界点上似乎都走上了不同的道路。途虎在汽修终端上走的是自有品牌的加盟工厂店模式。在沉寂一年后，汽车超人在汽修终端上却走了入股的方式。
模糊的入股方案
我们看一下汽车超人的最近几个动作：
6月13日，金固股份（002488.SZ）发布上市公司公告称，旗下全资子公司汽车超人与精典汽车的实际控制人杨毫先生、杜红女士签署《合作框架协议》，特维轮网络或其指定第三方拟受让部分杨毫、杜红间接控制的精典汽车股份。股份转让完成后，特维轮网络或其指定第三方将认购精典汽车增发的股份。
6月15日，汽车超人（特维轮网络科技【杭州】有限公司）正式对外公布，与云南快易修汽车服务连锁企业正式成立合资公司——云南快易修汽车企业管理有限公司。
6月19日，汽车超人与苏州名骏百盛汽车服务连锁签订股权合作，整合汽修服务连锁，植入智慧门店系统，布局新零售。
据说接下来还会有类似的区域连锁合作方案放出......
首先，密集的合作方案放出，很容易让大家产生汽车超人已经在搞大动作的猜想。但仔细看看金固股份对外披露的信息就会发现。
与精典汽车和名骏百盛都是签订股权合作。这个更像是一个“战略合作框架”协议。好比谈男女朋友，具体以后怎么过日子还不知道，双方父母先见个面，表示一个意向，但是离走到实质性阶段还差很远。
而与云南快易修直接没有合作门店连锁股权部分，而是双方共同成立另外一个合资公司。合资公司从理论上对真正的业务部分（汽修门店连锁）是没有多少话语权的。
所以，综上如此模糊的信息来看，我不认为汽车超人在玩真的，至少目前不是。
我不认为汽车超人是在玩真的
那么，我们分析下汽车超人这个动作的几个可能性：
1、通过持股来打通对汽修连锁门店的供应链和运营的话语权
汽车超人是家供应链公司，其商业目的一定是构建供应链壁垒。近年来汽配供应链公司布局、赋能等手段进入汽修连锁的动作都是在希望摆脱汽配和汽服之间的松散的贸易关系，希望实现与汽服终端的强连接和强粘性。
我们再看汽车超人，及时如预期真正产生了后期增发的股权关系，按一般的股权增发手段，汽车超人在这三家（真实的门店连锁部分）的股权最多也就是在10-20%。
假设从真正的打造汽配供应链和汽服终端的业务捆绑性来分析。我认为以上股权对证明这些汽修连锁和汽车超人配件采购并没有强关联性。就好比，你创业拿一轮融资，稀释20%股份，但是绝对不可能将董事长的身份给出让一个道理。
2、汽车超人的供应链+智慧门店，双引擎推动
基于第1条的低股权手段，肯定不够，因此汽车超人的深入门店战略是，再引入自有供应链和智慧门店系统。
首先必须承认，单纯的智慧门店系统，通过战略股东关系往这类连锁企业里导入，肯定要比松散的SaaS企业铺软件的效率和执行力要来的更好。
但汽修门店的刚需是什么？一定不是一家非本地企业新建的供应链，尤其是这几家连锁都是区域的地头蛇，其在当地深扎数年，甚至十几年。在供应链端的谈判能力和话语权应该都不弱。先不说汽车超人有没有价格优势，就是单从本地建设供应链服务支撑体系这一个大工程就不是一朝一夕的事。
汽车超人在这类合作的PK对象是当地的优秀本土配件商（这三家的合作配件商理应都不弱）。而除了精典汽车的门店数量还算具备相对区域密度优势外。其他两家的门店数量来看，即使门店全部采购量都走一家配件商，都不足以独立支撑起一家当地的中小型配件商。
再说SaaS（智慧门店）系统，这从来都不是门店的刚需。即使强如区域连锁，目前盈利水平都也不强，系统根本解决不了门店的盈利问题。
3、链家模式：持股+未来换股+经营导入
如果还是考虑中远期，这些连锁企业能够答应的最直接目的肯定是钱。因为都不好过，能进来一笔资金肯定是好事。
目前市面上比较成熟的运作方式是链家模式，初期用现金并购房产中介门店30%的股份，然后运营和品牌整体导入，然后用换股方式置换21%以上的股权，确保能够并表。
这个模式的关键点有三个：
1、雄厚的资本。（汽车超人2颗星，在买买买上从来都是阿里、腾讯们的菜）
2、并购主体的运营导入能力很强。（汽车超人1颗星）
3、企业本身估值足够高，在换股后还能保持主体的控股权。（汽车超人4颗星，有上市公司这个天然优势是目前后市场创业企业都不具备的）
无疑，汽车超人在连锁企业的运营导入能力上欠缺很多。相反，其运营汽修终端能力没有多少积累，更不用说和精典这类老牌运营的企业去对比。换句话，核心能力在人家对方手里，为什么要听你的？我不认为这三家企业开发不起一套SaaS系统。
4、花少的资金代价，支撑金固股份
联想到最近的股灾，以及资本市场的情况。我认为这个方面的可能性最大，通过释放利好，来支撑金固的资本盘。
其实，汽车超人自去年金固定增27亿的同时，还大面积裁员这个事情的表现上。我认为汽车超人在战略方面是保守策略，没有朝供应链贴补这条路继续走下去。这一步没有看出来他们有足够的理由进行战略性的进攻。
所以，基于以上，我认为业务层面的占比成分更小，而在资本层面的成分偏大。
汽配和汽服的最佳联姻方式是什么？
后市场的业务结构决定了，其与链家的业务特征还是差异很明显。因此，链家模式应该在后市场进行改良。
首先，并购主体不应该是汽修终端企业，而应该是以提供汽修终端整体运营和服务能力的区域性服务商。这类服务商是在在目前的汽修连锁的运营中心和配件商的基础上的一个综合体。是在这类企业基础上进化出来的一种服务类企业。
因此，考验供应链企业的是，能否具备足够的运营输出能力。帮助区域的配件商或汽修连锁的运营中心完成这种转型改制。这也是我一直提的运营和赋能的落地主体。
向下汽修终端门店赋能，让汽修终端门店转型车主综合服务门店。向上推动当地汽配代理转型供应链服务商。双向赋能、共同进化。
笔者认为汽车超人在去年定增后最正确的决策是：
在没想清楚自己干什么之前，没有像同类企业在大肆烧钱
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作者简介：张杰，壁虎汽车创始人，汽车后市场连续创业者
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