01代理商溯源：大体分为三类
当下区域代理商的转型，不仅包括经营方式的转型，也包括产品组合方式的转型。传统的产品组合，大致有三种方式：
第一种：全部是知名品牌。因为之前做知名品牌既有销量，也有利润；现在做其利润远不如之前；
第二种：知名品牌+二三线品牌。知名品牌有销量，没利润，用知名品牌带动非知名品牌，形成销量与利润的组合；
第三种：以非知名品牌为主。这种产品组合方式，除非代理商很厉害，把非知名品牌卖成区域知名，否则，规模很难做大。
现在，这三种经典产品组合方式可能要受到挑战了。
02 代理商困境：巨头烫手，长尾发威
随着信息透明化，渠道偏平化，连锁规模化，传统区域代理商新的影响因素出现了，要重新审视传统产品组合方式了。
第一个影响因素就是知名品牌都很困难，依赖知名品牌再难实现销量增长。
第二个影响因素就是知名品牌价格高度透明化。特别是B2B平台，连锁模式的出现，对价格体系的伤害比过去窜货还要厉害，依赖知名品牌形成利润更难了。
第三个影响因素就是底线安全。汽修厂/消费者对非知名品牌的接受度提高了，销量不再向知名品牌集中。只要产品好，非知名品牌照样可以用。
第四个影响因素就是品类整合。有些品类，产业集中度低，产品替代性强，比如汽车滤清器、汽车刹车片、雨刷、汽车胎压、球头连杆、减振器等。这些品类，只有品类整合才能形成对终端影响力。
第五个影响因素就是产品创新多了。价格线拉长，品类创新，货架增加，大单品规模变小，这些因素都对中小企业有利。
上述五大因素，带来的直接后果就是：巨头烫手，长尾发威。这种格局正在改变代理商的产品组合方式，传统的产品组合方式不灵了。
03 第一阶段蓄力：产品新组合
近几年来区域代理商在产品组合的方向，已初步按照平台化方式在发展和蓄力。简单讲，就是三大产品组合方式，即代理品牌+自营品类+品类整合。
1. 代理品牌
代理品牌，包括知名品牌和非知名品牌。知名品牌仍然有巨大的带动作用，只不过不像过去那么厉害了。
2. 自营品牌
底线安全，这是消费者认知的最大转变，受益最大的是非知名品牌。最近，不少中小型企业销量增长，就是受此影响。这也是代理商创建自有品牌的前提。当然，哪些品类适合创建自有品类，这是需要认真琢磨的。一般来说，越是产业集中度低的品类，越适合创建自有品牌。
3. 品类整合
未来代理商的数量会减少，剩下来的代理商，经营的产品倾向于品类整合，即对终端形成品类托管，某个品类全部由代理商供货。
代理商从研究产品到研究品类，一旦品类托管就必须做到：销量增长，利润增长。品类托管是个新趋势，B2B在这样做，不少代理商也在这样做。
04 面对未来：认清自我角色
有人说代理商会被 B2B或者全国性连锁取代，我不同意。有关数据统计，美国NAPA、Autozone、Advance、O’Reilly 4家上市大型汽配连锁公司只占美国整体市场份额的30%；美国70%的市场份额由众多独立的汽配企业通过加盟和联盟的方式获得的，联盟如AllianceFederatedPronto he network等；汽配行业的属地性决定了汽配连锁企业难以跨出国门发展，欧洲小国基本以国家为单位结成联盟与竞争，如ATRGAIADTEMOTNEXUSGA等国际联盟，所以说汽配市场的强属地性决定了本地代理商企业难以替换。所以区域品牌代理商/服务商在这个问题上不要妄自菲薄，自惭形秽；但有信心不代表盲目自大，也要居安思危，如何选择清晰的发展之路，尤为关键。
05六种路径，由区域代理商选择参考
1、 自己勇敢地活着，坚强地发展
既然选择自己的发展路径，就要面对一切困难都能想尽法子聚焦自己的核心功能，并且发展前景越来越清晰，但同时还要着重考虑几大问题点：
1）、由原来品牌销售商转型为服务商
随着产品服务化，服务产品化发展思维，区域代理商尽快将自己的角色由传统销售商转型为服务商，借助各种力量和资源，努力为汽修厂做好售前、售中和售后的服务，形成一种互相依存，互进成长的趋势。
2）、做品类运营商，而非产品组合经销商
首先在产品整合基础上的着力。这里有两个核心点。一个核心点是产品组合，必须比过去更强大。不是研究个别产品，而是基于品类研究产品；因为在品类产品方面下足了功夫，就能做到实现技术、产品、功能、价位、培训、服务等系统的服务，这里不仅可以直接对接汽修厂，同时还可以为区域小连锁企业提供品类植入，甚至与一些大的全国性连锁界入合作实现品类管理和共赢。当然这对企业要求要有清晰的组织结构，配备专业的人，将品类信息推广和服务及管理抓的更专业、更高效。
2、在坚强的发展中积极借助厂家营销外力
当选择坚强地发展，不仅要做好本区域所代理经销品牌的销售及服务，同时更要借助一些外力整合。近几年来品牌厂家不仅在产品品类，产品功能方面下足了功夫，同时由原来产品销售改为项目化，不仅显示厂家专业度的提升，同时也增进了厂商合作的紧密度，也增强了品牌代理商销售力的提升，这类产品近几年表现突出的变速箱养护产品、制动养护、空调养护、发动机养护。他们将数字化信息智能社区项目建设来运营。
为此区域品牌代理商要将自己的销售团队进行分类负责，充分学习，钻心服务和考核管理，这样的服务也是汽修厂所需要的，科别针对社区化的汽修厂通过智能化设备，可信任的客情关系开展运营，为此在深入服务更有粘度性，更有持续性！
3、有效结合厂家打造的平台延伸
近几年来一些像滤清器、刹车片、蓄电池、润滑油、轴承、减振底盘的厂家或者车型件联盟也在做积极的探索，由原来产品授权经销也在转变为平台性供应链，按品类进行产品整合，积极建立强大的数据和系统平台优化原来粗犷式管理，再通过统一的形象，标准化的经营流程和仓储配送服务来提升效率，增加竞争力。
对于区域代理商来讲，之前原始积累仅限于吃苦勤奋打下的客情关系，但如今单一的客情也会受到先进智能化的平台及优惠的产品组合，套包式的赋利模式，职业化的营销团队的冲击。为此对于区域代理商在人才梯队，软件成本，管理水平等条件的限制，与多年合作过的厂家和信任，也是可以借此平台发展。
4、各类直营和加盟连锁招安
我国汽车后市场品牌件单列出来的经销源2000年左右，如今走过了20年，全国各地的品牌件经销商在这20年的征途中，总有一些优秀的企业在企业定位规划、在团队打造、人才培训、基础设施、管理优化、厂家合作方面做的比较成功，他们从区域走出来组建相对全国性的渠道网络，再加资本的助力，扩张更加迅速。随之而来的，他们获得厂家的资源，品牌连锁性的价值，系统服务的标准性对于各区域代理商增加了竞争压力，甚至有一种碾压式的冲击。这其中也包括一些以主机厂为代表的产业群体，他们有主机厂配件、维修技术、供应链得天独厚的资源。
汽配流通行业的强属地性特点，决定了大型连锁企业的最佳扩张策略是通过并购当地企业或以让当地汽配商加盟的方式来实现。所以当我们区域代理商通过规范性成长，有一定数量 的忠诚客户，在当地有一定的影响力，被大连锁并购也将是变现价值，同时也可让团队和员工有一个可持续性的发展。
5、区域联合联盟式组建一股力量
企业在长期经营发展中，对于苦心孤诣所经营的企业就像孩子一样养着，对于并购或者加盟总有一种割舍难分，但面对竞争的压力也积极寻找出路。于是乎，品牌代理商们开始寻求异地联盟，同车型异地联盟，不同车型同城联盟开始在各地尝试。
笔者认为这种联盟做的好也是有未来的，首先自己在区域做得足够强大了，与异地做的好的区域代理商，本着理念统一，目标一致，信息共融，资源共投的原则建立联盟，不仅巩固自己区域的城池，同时实现众筹分担一些成本，共享一些培训管理资源，实现一荣俱荣，一损俱损的品牌价值。其实这在美国已是很普遍的现象，如很多汽配连锁企业选择加入Alliance federated the networkpronto等汽配集采联盟，都生存的很好。
这种联盟模式一旦形成，将产品类别进行有效组合，做成影响力和价值性后，就能与社会独立的汽修厂进行深度合作，并且可以在汽修厂门牌挂上联盟字号，为汽修厂传达一点产品供应的信任感，这在美国有很多案例，如AutoValue等。
6、第三方咨询公司项目导入助力发展
近两年来，一些以快消品领域做营销思维的企业曾在单品运营过程有非常好的效果，如今在将此思维导入汽车后市场，将日常的养护易损件产品做成项目服务化，帮助汽修厂进行集客，品类化，套餐化的服务运营，也实现了区域代理商货品的输出和汽修厂合作关系的黏性。
对于此，区域代理商这也是一种手段，或者说是一种短期有效的借力方式，因为这也将是与合作商进行利益共享，加快资金和货物的周转率。
总结
当认清上述六大发展路径后，我们当下要结合自己的实际情况，根据自己企业的发展定位，聚焦自己的核心功能，选择适合自己发展的路径，无论选择哪条路径，也要坚定信念，夯实内实力，建立人才梯队，做好精益化管理，做到没有数据不决策，没有标准不执行，做出色的自己。
