主持嘉宾:
优汽创始人张科
对话嘉宾:
力派尔亚太区销售总监李伟
NGK中国市场销售总监陈群
岱高中国北大区销售经理吴伟
浙江嘉富力总经理周广来
勃马滤清器全国销售总监张炜鸣
易配族汽车易损件联合发展平台创始人崔盛闻
张科:大家下午好,今天我们的话题是汽配门店如何逆生长,因为前面从张希文老师开始,众多嘉宾都讲到了渠道建设,渠道发展,市场变革,这也是我觉得当下汽车后市场一些关键词,2019年的汽车后市场会怎么走?2019年这些渠道的变化会有哪些?我想我们在座的这些汽配品牌领军者,从厂商的角度定会带来很多深度的思考。刚好今天我们有机会请到六位重量级的嘉宾,我们也听他们在给我们讲一讲,我想从几个不同的维度,来思考一下,碰撞一下。
我们来探讨今天的第一个话题:在过去十年里,厂商渠道发生了很大的变化,我们听到了很多新的词汇,其中有一个叫渠道下沉,还有一个是互联网化,不管是互联网+还是+互联网,我们看到渠道的环节在不断的缩减,对于厂商而言,我很想听听在座各位厂商,近几年在建设自己的渠道的时候有哪些变化,你们是如何给渠道赋能的?同时近两年又有很多的平台出现了,会不会对你们的渠道产生冲击?你又是如何去帮助你的渠道商的,还有你会不会在你的渠道中采取主导的作用,你会怎样去主导建设,从李总这边。
李伟:厂家在渠道中有一个主导的作用,我觉得因为这几年市场发展的变化太快,使得每一个层面大家都有相应的压力,厂家可以深入到修理厂里面去,我觉得有一点越俎代庖的情况,因为以后的社会节奏会越来越清晰,厂家做好厂家的事情,把产品和服务做好,至于怎么去开通渠道、拓展渠道,这个是经销层面和渠道层面要考虑的事情,厂家去做主导的话,厂家决策就变成一个平台了,同样以厂家来说的话,现在易损件里面他是一个厂家,如果厂家主导渠道的话会造成角色定位的变化,这是我想讲的,我的观点就是厂家做好产品本身,做好服务,做好客户的需求。
吴伟:讲一下我的观点,第一个问题厂家如何赋能经销商,现在这个大环境之下,尤其是汽配服务商的生意越来越难做,我们怎么去做好这个市场,得到更好的收益,我觉得主要还是在于厂家职能的几个方面。第一个是产品方面,这是重中之重,这也是最根本的一个因素,所以对于厂家来说首先我们的产品质量要优,产品要全,要在整个的系统之中,要在整个的产品线里面要完善。第二个方面就是厂家把品牌做好,品牌就是最大的产品的附加价值,就像刚才前面分享品牌的故事,其实是品牌价值的一些方面。
第三方面就是做好服务,服务可以增加经销商和终端修理厂甚至是和消费者之间的黏性,比如说一些工具的使用,包括应用的查询之类的。
第四个方面厂家下一步会更多的关注我们经销商的运营管理,因为我们现在很多的经销商都是处于一个弱势群体,他们实际上最大的一个问题就在于运营这一方面,运营厂家更关注后续的一些售出,在一些售出方面会有一些专门的团队更多的帮助我们经销商去把这个产品推向终端修理厂,推向消费者,而对于主持人的第一个话题,我们的观念基本上是一致的,我们不应该是主导经销商的发展,而是更应该去帮助经销商做好更好的服务。
陈群:刚才我听到一个词叫主导,从我个人的角度来理解,整个汽车后市场没有一个人能主导,这个我认为一定是这个样子的,最终主导这个市场的,还是市场本身,无论是厂家也好,还是流通商也好,大家都是往这个方向去走,这个方向不是任何一家能够主导的,对于厂家来说我认为我们要做的就是这个市场的发展方向在哪,针对这个市场发展方向我们应该做一些什么,我们应该做哪些准备,我觉得这个应该是我们看清楚想明白的事。
其实很多年前一直以来有经销商会经常跟我说:我们跟着你们厂家走了,我通常听到这种说法会马上回复他们:你千万不要跟着厂家走,也许你会万劫不复,生意就是生意,只有实现共赢了,才能实现好的合作。我觉得这个就是厂家要明白的,每一个经销商,每一个个体,无论是快准也好,包括其他的大大小小的配件商也好,每一家公司都有他的发展方向和规划,最完美的合作方式就是厂家和经销商之间你们能找到共同的整个长期战略的利益点,只有找到利益的共同点,相互之间的合作关系才能走的长远,我觉得这个才是厂家和经销商战略合作方向的根本基础,我认为没有这种基础的话,我认为厂家和经销商的利益,都是短期的利益,没有办法形成真正长期的战略伙伴的关系。
对于NGK来说很简单,我们今后的战略规划是什么,我需要很精准地传递给我的经销商:无论是快准,还是其他的经销商,我需要让他们知道我们是怎么做的,在整个过程当中NGK的战略是不是跟你们每一个独立的个体的方向是否匹配,我觉得这个很重要,厂家他提供好的产品和服务,你怎么去利用这些好的产品服务和政策,去为自己公司的发展去谋福利,这是我一直以来坚信的——经销商只有从这个方向去考虑,才是NGK真正的优质的经销商,我觉得任何的合作模式一定是双赢的,不存在说NGK赢了经销商不赢的状态,对于今天来说,对整个经销商赋能很简单:我们大概有六七十个人的销售团队,要帮助他们去培训修理厂,去解决提前规避一些安装问题或者其他的服务。这个是我们厂家要去做的事情,也是我们厂家的义务,我们的发展方向是在这,从今后的战略来说NGK会不断的帮助他们服务好。这个是我们最根本要做的。
张科:您觉得平台是否要主导?
陈群:关键平台够不够大,够大的话就能主导。
张科:所以大的平台要去主导,你怎么看待厂家变平台?
陈群:我觉得单独的厂家个体你靠自己的力量去做平台,能力是有限的,我觉得你需要去整合各方面的资源,但这个会比较复杂,这个挑战很大。
周广来:我们厂是专业生产制动液的,我们是这样给经销商赋能的:我们在不断的研发新的产品,丰富经销商的产品线,最重要的是开发出一些差异化的产品,进行项目化运作赋能经销商,同时因为经销商现在面临的很大的问题,很多平台兴起,以低价占领市场,传统经销商会面临很大的挤压,怎么办?他要发挥他的区域优势,因为他很便利,离修理厂都很方便,再以项目化去运营产品,项目化以后,能够给到经销商一种比较好的利润空间,然后给到修理厂也是有一种比较好的服务,给到车主一种更满意的服务度,从这方面提高他的经营的利润。
再一个对修理厂项目运作的能力的培训,我们需要去研究怎么样让我们的车主能够更好的用到一个更安全的产品,我希望我们作为生产厂更多的时间花在研发产品和帮经销商做培训层面,我的理解是这样。谢谢大家。
张炜鸣:其实我们是一个典型的外贸型生产企业,从2015年开始做自己的自主品牌,但是在做这个品牌的过程中,我认为工厂是最不懂市场的这一端,我们最大的优势是把产品做好,怎么样能够给经销商提供好卖并且有利润的产品,这才是工厂的核心,从赋能这方面来讲,我认为现在的绝大部分的经销商,他们的管理是比较粗放的,而工厂有比较好的经验,无论是财务体系,包括你的绩效KPI等等这些的东西,我认为我们是可以复制到经销商这边的,这一点我们在去年做了一个尝试,工厂可以把整个的管理体系植入到这些门店中,帮助他去完善他的组织架构,财务管理,以及他的人才梯队用人制度。
所以我认为赋能不仅仅的是帮他把东西卖出去,还要引领他们健康的往精细化的方向去发展,这是我个人的观点。但是我们也是在这样去做,另外就是刚才几位提到的:你需要把你的产品培训做好,最起码工厂的人要能够把你的产品清清楚楚的去往下传达。
崔盛闻:我们今天讨论的问题实际上是行业的一个文化问题,是美国汽车后市场文化和中国汽车后市场文化的差异性,我们回归到中国土壤来讲,看一下大家讨论的东西都是怎么去推理,我就讲讲我,回归主体,我是一个商家。实际上易配族是我们公司后来起的名字,厂家离不开商家,商家更离不开厂家,现在讲的问题是供应链安全,我过去卖货的,我不知道给谁卖,那我背后一定要有靠山,这样我有安全感,有可靠感,我的上游工厂是烟台美丰,我们共同合建了一个库,我过去做代理挣别人的钱,我现在有保障,不会被厂家踢,我现在讲的问题是厂商如何联合起来把买卖关系变成合作关系,大家一起共建命运共同体。
张科:崔总提出了命运共同体,刚才陈总讲的利益共同体,这两个是必然的方向,很有意思。刚好也引出了我第二个问题——当下汽配门店进行汽配下沉,很多的厂商都已经走到了多区域代理,而且是直接跟门店合作,这种情况下,会不会你的这些门店受到了业务的威胁呢?比如说修理厂他肯定是希望多快好省,但是你下沉的门店,可能只打一个拳,会不会对他们的业务产生威胁和影响。你们怎么看待他们未来的生存空间和跟你们的利益共同体,是不是还能牢固呢?然后你们在这种复杂的市场环境下,怎么去帮助他们逆势生长呢,我们今天有一个汽配门店如何逆生长,它怎么能够逆着,或者说可能会受到影响冲击,甚至下滑的情况下,怎么逆势生长?
李伟:刚才说到逆生长,我又来挑战这个题目了,在如今这个年代,怎么可能逆生长?客观事实来看,逆生长,对现在来说就是不可能完成的事情;准确地说,现在大家应该考虑的事情是怎么活下去,现在市场供大于求,活下去是最主要应该去考虑的问题。
那么怎么活下去呢,我们一直在跟客户讲,我这边有什么,我能给你提供什么东西,但是我觉得应该搞反了,应该是先跟修理厂了解你要什么,你这个修理厂需要什么东西,我们以前是卖方市场,我有什么你得求着我买,现在我们已经变成了买方市场了,他们需要什么,需要产品,需要服务,需要培训,需要价格,每一个修理厂的需求都是不一样的,我们要针对每一个客户都有相应的销售方法,然后用这个销售方法去满足客户,客户的需求绝对不仅仅是一个产品和你有的东西而言,他的需求我们能够满足,那我们就去服务他,如果你满足不了,那这就不是你的客户,你就做不到,所以说我们在服务客户的同时,满足客户需求的同时,顺便把我们的产品卖出去,这个时候我们就能活下来,活下来之后我们才来谈到后面怎么去生长和发展。
因为现在修理厂的要求已经越来越高了,大家不仅仅是需要一个产品,他们可能需要更快的送东西,以前两个小时,半天他能接受,现在他二十分钟,三十分钟就要送过来,这个时候就意味着我们的门店你们服务的客户就只有方圆五公里之内的客户群了,超过范围你就服务不到了,因为你配送服务做不了,在满足服务的同时,你再去开一些分店我们就能活下来和所谓的逆生长了,刚才说的是传统的老门店,对传统的企业来说也是一样的,像连锁汽配平台,你们是不是能够满足客户修理厂的需求,他们的需求能不能服务得到,我们作为连锁商也要去关注我们的门店的服务质量和他有没有这个服务的能力这样的一些问题。
吴伟:刚才主持人谈的逆生长,我说一下我自己的观点,对于现在我们大多数的汽配门店平台来说,更多的是一些独立的个体的存在,类似于像康众像快准这种大平台,相对来说市场上绝大多数还是个体这种类型的存在,对于这种门店未来是怎么存活,逆生长,再次生长,他要在哪几个方面去注重呢?在第一个方面来说后续的汽修门店比的不是全,而是一个专业化,我们是做传动系统,它对技术的要求非常的高,他是有一个附加价值的存在,刚才付总的最早汇报当中也提过,现在对于汽车门店来说,现在像多品多牌向大品强牌去发展。
第二个是渠道这一块,对于汽配门店来说的话,中间商和终端消费者的交汇越少,他的利润是最大的,可以做一些区域化连锁的门店,直接服务汽配厂。
第三个方面是一些借势,现在的大环境之下,独立的个体去奋斗和打拼确实是太困难了,一方面可以借一些厂家的资源,这是最传统的渠道,另一方面可以借助各种各样的平台,这是我的观点。
陈群:前面李总提到的关于逆生长这个话题,我赞同他的观点,现在谈逆生长我觉得有点太早了,现在先活下来才是主要的,逆生长是两到三年后的事情。大概的方向应该是这样,对于现有的大部分的配件商来说,目前应该有三点是比较重要的,第一点很早年前大家都已经在谈的关于服务的差异化和产品的差异化,我觉得这一点势在必行,必须马上改变,这是第一点。
第二个从整个对于配件商的客户定位来说,我认为是需要发生变化的,原本在当地的市场,可能你是当地最大的做易损件的客户,原来没有康众,没有快准,没有这些的介入,当地好的修理厂一定会找你拿货,但是现在发生的这种变化之后,你还有没有能力去满足当地的这些比较优质的客户他们的需求,你还能不能服务,我认为这是你们自己要去想的,因为每个人的情况不同,你们要去了解自己自身还有哪些是要发生改变的,哪一些是差异化的服务,这些你的差异化的服务,是不是他们需要的,我觉得这个只有你们自己最清楚,也许你们的客户修理厂客户的群体,你们的目标客户群体是需要重新被定义的,你们看清楚自身的能力和实力之后你们重新做客户定位的话,我觉得也许你们的客户,或者说你们整个的市场,其实他不一定会萎缩。也许你们会找到一片新的天地,只是也许,但是我觉得会引起大家思考的。
第三点其实我想谈的是关于公司整体运营效率提升的问题,因为我们看到很多传统配件商,他会说大概挣了多少,至于你库存有多少,你库存增长率有多少,他说我不知道,如果配件商还是这种状态,我觉得配件上的生存就是两到三年了,你的售出利润会很低,但是你要计算运营成本,我觉得每一家传统的运营公司他整个的运营的效率都是可以有非常大的提升的,这个未来两到三年可以让你存活下来的方向。
张科:有个问题,您刚才提到逆生长,现在不要考虑,几年以后再考虑,如果几年以后你现在的这些门店都换成了别人的牌子,或者叫组合拳的牌子,你会不会焦虑啊?
陈群:我觉得各有各的焦虑。
周广来:刚才几位嘉宾分析的非常到位,确实要逆生长是很有难度的,整个行业这两年都有难度,我的理解是汽修厂要活下去,他原先的角色是不是要做一些改变,能不能改变项目的服务商。项目服务商去导入一些盈利比较好的项目,像修理厂,包括终端车主,能够让他体验更好的服务,因为最终产品转化为服务,最终作为汽修行业的配件的价格和服务的费用,最终肯定是会分开这可能也是国外的经验告诉我们,一定是可以分开的,从传统的配件这个角度去,现在渠道很多,电商平台商,这些都能够获取到产品,服务就是要到线下能够给客户体验在这方面做一些体验,接下来的汽配商可能会感觉一定会越来越吃力的。
张科:从卖产品到卖服务,做一个转变。
张炜鸣:我认为不是没有可能,这是我跟他们碰撞的观点,我在跑了所有的经销商里面我会发现一个问题我当时问他们你在这个区域里面是多少,他们会告诉我两百家,三百家,我问他这些服务的修理厂里面,用到你所有店里面的产品,能够用到多少,很少,基本上没有,我们现在不是百分之百的队伍去进货,这大家也在谈到的一个数据的问题,我认为这个经销商她们根本没有根本在做数据上下功夫,当你真正的把你门店的经营的数据拿出来一定会从里面找到一些可能发生的事情。另外一点是吴总的观点,我们面临一些大的品牌,他们的多组合拳的冲击的时候,大家也会在想我是不是把产品做全了,跟他竞争,我认为这个不太可能。这个时候,就像吴总说的我们去做自己的专业。你可能在传动项目上比较专业,或者是自动系统上比较专业,从专业的领域里面,你深耕去做的时候,把你经营的修理厂你这一项的产品真正做到极致的时候不是没有这个空间的,这是我个人的观点。
崔盛闻:我非常赞同张总的观点,高大全打不过他们,他有钱,但是打专他打不过我们,张总勃马的滤清器在唐山占75%,所有的修理厂都在用,一定要做精,现在我们不缺产品,不缺品类,缺亮点,你都拿出去五个手指,哪个最长,但你一定要把一个事物做精。因为我是做制动的,我就把制动做精,把一个项目做精,让大家都知道你是干这个的,什么都修,什么都干不明白。医院也是这样,北京天坛医院脑科最厉害,埠外心脏病最厉害。做精才是最厉害。
张炜鸣:崔总提到我们滦县的经销商,我们到修理厂去,人家说勃马的,他有品牌印象,但是修理厂记不住店名,这是一个经销商他在把单项上在他的区域做的很强的时候,修理厂记住的是你的品牌的名字。
张科:第二个问题出现了不同的观点,逆生长到底现在成立不成立,总之我们可以看到一点:经销渠道,这些汽配门店都在思考,包括我们厂商也是在思考如何帮助他们能够走出目前所遇到的困境。刚才其实张总也提到了一点,我觉得如果你不知道你的经营状况,你可能根本没有办法去竞争了。这个也引出了我们今天第三个话题,就是新零售,也是我们今天整个论坛的大主题,新零售有很多解读,我对新零售有很多解读,一个是全网协同,你的业务每个环节都能上网,能够协同作战,还有一个叫全网营销,这两个给我的印象最深刻,因为它是泛行业的,今天如果拿到汽配行业来说,你们觉得未来,汽配门店有什么可能在新零售方面的创新吗?
还有,假如说新零售是互联网化或者叫数字化,数据化,你们觉得他们应该怎么做去拥抱新零售?
李伟:新零售这个东西是最近才开始出来的。作为汽车配件,目前我们面临的最大的问题就是配送的问题,第二个是库存的问题,库存放在哪个地方跟配送是有关系的,新零售我们跳过汽配这个圈子,大家想一想美团外卖。每一顿饭都是不一样的,个性化非常强,为什么现在可以通过电子商务的平台快速下单,快速送到用户的手里面呢,因为大家运用了这样的模式,汽车配件这个产业,会不会被经过整合,融合还有平台介入之后,变成另外一个美团外卖的模式呢?这个大家可以思考一下。
张科:值得思考,我们的传统门店有没有机会能够像美团外卖那样去做服务。
吴伟:新零售的定义,刚才主持人也提到了两个观念,一个叫全网协同,一个叫全网营销,在我看来新零售就是跟这个很符合,以前更多的是把产品卖出去就OK了。现在新的零售可能会突出一个全网协同的作用,比如说从配送,从服务,从你产品的技术的一些专业性方面都是向外面透露的一种附加价值在里面,这个零售的概念不仅仅是产品本身的一个自身的价值,更多的是来自于全网协同带来的附加价值,这一方面是不可估量的。
另一个全网营销,对于每一个汽配分销渠道来说,整个的系统,从供应,从售后,这一个系统来说的话,如果说做到精益求精的话,其实相当于做汽配门店包括品牌的全部节点都是营销。这我是的观点,谢谢。
陈群:其实新零售无非就是两点,第一是客户体验,第二是效率的提升,这两点背后是需要有相关的可视化数据来支撑的,无论是快准他们自己在做的系统还是包括今天他们跟我说的自己的系统,我觉得这点是明确的,所有的连锁体系都在做的事情,大家通过不一样的渠道和方式,第三方的很多的数据和平台,它相对是比较独立的,这个是可以考虑的一个点,大家很多人在做这件事情,大家都可以去想一下方向。
张科:汽配门店怎么做创新,怎么利用互联网进行数据化,有没有什么机会?有请周总。
周广来:我感觉力派尔的想法很超前,可能也会很现实,快递小哥送货能力很强,他不会像我们可能在三公里两小时,他可能就二十分钟真能给你送到了,比如说刹车片,他如果有一个小仓库摆在这里,他完全可以二十分钟给你送到。
张科:现在是三十分钟,所有的东西三十分钟,他是规定三十分钟服务圈,不管美团还是饿了么,三十分钟之内。如果是你自己的系统呢?你愿意给经销商这样的系统,让他能够很快三十分钟全部都送到?
周广来:如果从厂家的角度我们非常愿意这样做。
张炜鸣:谈到零售离不开消费者,汽车这个行业他是离不开中间商服务的,所以如果非要把新零售这个概念强加在汽车这个行业,那我的立业是怎么去利用数据来去驱动服务管理。
崔盛闻:我认为新零售就几个字,一个是视觉,一个是体验。再加上五心标准,爱心,舒心等等。我们做刹车片的标准化,我直接告诉消费者,18步,45分钟,请您耐心等待,这是我们交给他的,您的SUV十八步。
张科:刚才崔总的意见就是要标准化,然后能够可视化,能够让消费者甚至终端店面能够马上看到。今天我们从厂商的视角去看待汽配门店和他们未来所面临的挑战以及创新。小环境下,2019年是一个焦虑之年,肯定会有很多的市场的焦虑,但是2019年也必然是一个信息之年,是一个创新之年。所以今天我们看到新零售在很多行业遍地都是,我们可以看到很多的无人店,甚至海底捞,可能这些都是新零售的体验,那我相信它一定也会进入到我们的汽车后市场,帮助我们的汽配店做到用户体验,帮助我们做标准化,帮助我们做终端门店的服务,同时我个人认为2019年还有一个关键词就是交付。
为什么这么说呢?随着我们刚才说组合拳的出现,可能他们逐步确立了市场标准,比如说像饿了么,美团,所有的东西都是三十分钟送到,包括康众也提出了三十分钟送达,我相信快准也有这样的标准,这些标准逐步的出现,对于汽配门店来讲,在座各位的经销商来讲一定会有冲击力,一定会有这样的需要,可能今年我觉得在易损件这块,一定会有交付的关键期出现,而且他们怎么做到交付,可能就需要相应的追踪,2019年有一个很有意思的地方,各位大咖就提到了SKU的管理,对于汽配门店来讲会更重要;而对于我们的平台来说,这样的SKU管理正是我们的专长,对于我们在座的经销商来讲,平台们能不能帮他们做到一个最优的SKU管理,也许是2019年比较有挑战的事情,当然,这也是不得不做的事情。
—END—