一、从产品导向，获取服务价值
现在有很多人，无论是开大的综合性修理店也好，还是社区连锁店也好，经常计算两大成本：一是房租成本，二是员工工资成本。但其实，除了这些成本以外，很多成本都是隐性的。
第一大隐性成本，包括我们的盲点，是整个中国的维修业它存在的产品导向。今天以至于过去的20几年以来，修理厂以产品为导向的，这是犯的一个致命的错误。
那么，修理厂到底是卖产品的还是卖什么？有人说是卖服务的，服务里面又包含什么？这里面有很深层次的东西，一定不是修理厂是卖产品。相信很多这行的从业人员会感到痛苦和彷徨，感觉自己经营不好，这与大家所面对的盲区和隐性的最大成本有很大的关系。“从产品导向获取服务的价值”，这说起来很简单，其实做起来是有难度的。因为行业的属性是专业技术，技术就是一种操作的流程和熟练的程度，而在技术前面有俩字：专业。
我们经常讲技术，现在大家讲的可能更多也是传统技术。和大家分享一个实例，4月5月我曾在云南地区待了两个月，可以说云南的技术团队很强。其中有一个学员在我身边足足待了两个月时间，但在两个月我离开他之后，他自己是不能够独立的。但事实上，他在云南技术也是很强的。那么为什么会造成这样的结果？在我看来，维修和养护是两个领域，现在很多人的技术还是之前的传统技术。
我想和大家分享的第一个观点就是从产品导向获取服务价值，服务价值意义很深，需要学习的东西很多，我们要从什么里面获取服务价值？如果你的思维只停留在修理厂是一个卖产品的地方，在未来相当长时间里面我们还要很痛苦的经营。
二、从产品品牌，强化服务品牌
观察很多的门店信息，我们不难发现很多社区店都把某机油品牌打到自己的门头上，走进门店看到的都是各种品牌，那么你到底想要车主记住你什么？
事实上，我们中国所有的维修企业必须要做的一件事情就是要淡化产品，从产品品牌强化服务品牌。产品跟你一分钱没有关系，只是你通过专业技术解决车存在的问题的时候应用到某个产品。所以我们一定要树立自己的服务品牌，使每个车主记住你是谁就行了。
举个很简单的例子，如果人生病了，我们只想去某一家医院，某个科室不错、某个医生不错，并没有想过一定要去某一家医院买药。但是你去治完病以后，无论是开药了走也好还是留院住院也好，一定会用药，但是你一定不是去买药的，你一定不会说因为到某家医院去是因为它有某个品牌的药，才去这家医院看病的。我们要坚持从产品品牌强化服务品牌。
三、从被动修理，主动检查检测
从被动修理到主动检查检测也是关键一点。非专业的修理厂所做的是28项检测、36项检测或者整车体检，我们看牙痛的时候要看常规的B超吗？专业是讲有针对性，有异常的部分。现在很多车主很忙，修理是没有规律性的，修理是显性的故障，车主知道有问题去找修理厂，修理厂也不知道几点钟、哪一天来哪一台车、修什么换什么他也不知道，这叫修理，修理永远是被动的。
所以我们主动的检查和检测，就会提前和客户沟通，做一些保养和养护。这也是我们未来几年中国维修企业一定要做的一件事情。所以，人也多、场地也大、每天也忙，但是产值始终上不来的很大原因就是被动修理。
四、从惯性认知，尊重专业属性
汽修、汽配这个行业的属性是完全不同的，它不是卖青菜萝卜，它不是去开一个茶馆，我们随便送人一包方便面，你可以用水泡着吃甚至不用水泡着吃，但是我送你一桶机油，车主完成不了，必须通过专业的场景去完成。所以消费品和工业品是完全不一样的。我们不要认为我们是一个汽修厂，就是在卖产品，而且你把它当成消费品卖，工业品是要通过专业技术来做的。我们一定要清醒地认识，从惯性认知尊重专业属性，通过你的专业技术专业技能呈现出来，哪怕就是一桶机油。
我10年前给维修企业做培训的时候，说我们停留在机油不会换。近两年，在换机油上我们进步很多了，我今天仍然告诉大家：你们仍然还不会换机油。
换机油不是放机油，可能有些员工就是简单把机油放掉。换机油首先要做的是检查旧机油，我们有几家查过？过去的5000公里和跑了8000公里，旧机油能说明一切问题。换机油不能够形成把机油放掉，先要进行检查，这就是我们的一种惯性认知。我们没有试错，修车少，换机油的越来越少，很多车一年就只能换两次机油，其实在我的整个梳理里面，换刹车油、变速箱油和机油全部捆在一起也还是维修当中频次是最低的。
五、从营销管理，经营专业技术
很多人无论有文化还是没文化，在经营过程中会意识到一家修理厂是需要进行管理的。但是我们一味地经营管理，抛开专业技术，那么你的经营和管理都是枯燥无味的。
本身专业是需要经营的，技术也是需要经营的，当我们不去经营专业、技术的时候，一味地通过商业模块、板块去经营营销管理也是不合理的。
现在很多的相关门店也会开展营销类活动，其实营销管理可以做，但这更大程度上来说是一种辅助的推动，对你的专业和技术是一种推动力。我们作为维修企业，主要经营专业、技术，这是中国所有汽修厂都丢掉的，专业要经营、技术也要经营。
六、从员工战略，老板高层执行
80%的综合修理厂基本是员工战略，今天很多做汽配的人有体会。往往我的产品进入一家修理厂，其实产品不错、性价比不错，交付、服务也不错，但会被修理工否定。其实在中国维修企业是自上而下的领导力，是员工说愿意不愿意，说清洗空调如何清洗。那么到底应该谁来说了算？
除了用营销的东西来做以外，来去打鸡血以外，其他就是员工愿不愿意做。所以中国80%都是员工战略，这里面存在的问题也很多。很多的维修企业的老板曾经做过维修，曾经是修理，曾经从4S店里出来，我诚恳地告诉大家，那是传统技术，已经过时了。有两种可以做好，你没有做过修理，可能你的店可能能做好，连锁能做好，你可能真的是一名称职的技术老板，你真懂技术，你的技术很前沿，还不是停留在化油器时代。化油器车已经离开我们21年了，化油器车都没有了，而我们还在用着化油器清洗一切的东西，我们想告诉自己什么？我们想告诉90后、00后的车主什么？
七、从单打独斗，开放融合共生
2018年开始，行业里很多人提出来“智慧融合”的概念。其实从开始我看到这四个字的时候，感觉这是名词而不是个符号，在现实当中已经验证了它。我们去回顾2018年8月份，阿里和新康众、汽车超人正式宣布在南京成立，当时下的目标第一年是有8000家修理厂加入天猫车站。结果1年过去以后，今天告诉大家，只有6家。
到了今天以后，“修配融合”还在提，在淘宝大学里面，很多中国的连锁适当性的拿出自己的一两家店来支持天猫养车，现在完全营业的占40几家。
所以我们回头去讲，其实联盟是一个很好的东西。尤其要说汽配和修理属性不一样，在一个产业链上两种属性，同属性的可以在一起做融合，我做修理，你也做修理，我们可以做一些同盟、联盟。但是我提一个建议，今天在这里可能有很多工厂，我不赞同我们去做联盟，初心是做集采。中国很多联盟都没有走通，初衷就是做集采，但核心不是做集采。我们不做单打独斗不是为了去做集采，但包含集采，最重要的是做一个生态链。
比如说每家企业都拥有微信公众号，客户自己看到的东西他认为是需求，他没看到的东西你去给他做推广他认为这是营销。这条公众软文出来以后，如果时间长一点，1个月以后5万人看，五万人里面至少4.8万都是车主。一家修理厂，怎么拥有一个能够传播的微信公众号？就这一点，你就不可能做到。很多你做不了的事情，一家店、三家店做不了，成本太高，你100家的一个联盟，有一个运营团队，运营团队4个人，如果只有3家店，4个人运营成本多高知道吗？在美国，1500平方一年能做1800万产值的修理店只有17人。所以一定要做融合，要把更多产品以外的东西做融合，产品中国是过剩的，我们中国是汽车零部件制造的大国，这是我们的优势。
归根究底，我们要击
