盖世汽车网：请问Weiss先生，您认为对于中国汽车行业的公司来讲，兼并重组的尽职调查所应关注的最重要的法律事务是什么？
Weiss先生：我认为在美国进行兼并重组时，对于中国企业来说至关重要的就是对知识产权进行尽职调查。因为在众多兼并收购的案例中，大多数中国企业的首要问题就是要获得技术的使用权。这是非常重要的，他们必须确保被兼并的公司是有权允许中国公司使用该技术的。这不仅要保证该公司有能力让中国公司经营该项业务，而且也要确保他们拥有在中国使用该项技术的权力。所以，我认为所有的问题中，最重要的就是对知识产权进行尽职调查。如果获取技术是企业进行兼并重组的目的，中国公司所应该重视的第一要务就是对知识产权进行尽职调查。
盖世汽车网：在进行尽职调查时，您认为中方政府最应关注的方面是什么？
Weiss先生: 关于这个问题，我们可以分别从美国政府和中国政府的角度进行回答。如果卖方是一家美国公司，交易的另一方是中国公司，那么，卖方想知道两件事情：中国公司是否是认真考虑要进行收购？中国公司是否有足够的决心和资金来进行收购？如果买方需要获得中方政府的批准，那么能否获得及时的批准？从中国公司的角度来看，他们其实并不需要过分担忧是否能获得美国政府的批准。但是，如果买方公司部分是由外国政府拥有，并且该该公司的业务与美国国家安全相关，那么该收购行为则必须获得美国海外投资委员会的批准。据我所知，迄今为止还没有任何一个兼并收购行为是基于上述原因所造成未获得美国政府批准而被迫遭到交易障碍或交易停止。
盖世汽车网：在一个成功的汽车兼并收购案例中，您如何看待对知识产权的尽职调查？
Weiss先生：我认为知识产权是一个非常特殊的领域。例如，在我们的律师事务所，我们有专职的知识产权律师。在重大的交易中，可能需要几个律师同时工作来完成尽职调查。我们的专职知识产权律师包括专利和商标律师等，他们既了解汽车行业又精通知识产权法，所以能够确保完成尽职调查。这样，买家就可以较轻松的获取知识产权并且有权自主使用该知识产权。
盖世汽车网：在资产评估中最重要的是什么？如何进行整体资产评估？
Weiss先生：我认为知识产权是资产评估的重要组成部分。首先你要确保该知识产权不仅能够在美国使用，同时也可以在中国使用。一旦确定你能够使用该项技术，那么你就可以对其进行估值。你需要了解把这项技术带到中国进行业务发展的价值。因此，了解什么是知识产权，并且确保你能够按照自己的意愿对之进行使用是一个关键问题，这同时也可以确保交易的顺利进行及带给你的适当价值。另一个方面就是你要了解被收购公司的业务，它的潜在收入和盈利能力在未来5年内会给你的公司带来什么样的影响？被收购公司与整车厂签订了哪些合同？这些合同的盈利状况如何？你是否在这些合同中有权利？ 整车厂对于被收购公司的评价如何？他们是否会继续与被收购公司进行业务合作并且帮助它发展？要确保现有的合同能够准确的描绘出被收购公司的业务状况，同时要保证能在整车厂找到合适的人对上述问题进行直接的，准确的回答。这些问题是非常重要的，但是不容易完成。
盖世汽车网：如何避免对知识产权的违法使用？
Weiss先生：如果你收购的公司并不拥有知识产权，而仅仅持有第三方的知识产权使用许可证，那么你就需要保护自己的权益，避免违反知识产权法。你应该仔细查该许可证，因为许可证中会对该技术的使用范围进行非常严格的限制，它可能只被允许在被收购公司的一些特定产品中使用。如果你使用该知识产权许可证，在中国生产同样的产品，你可能就会违反该许可证。一旦你违反这些限制，一些法律后果将会产生，其中包括通过法院命令禁止你生产该产品，并且对许可证拥有者赔偿损失。这就是为什么对许可证非常的了解，并且尽可能与第三方进行谈判扩大该许可证的适用范围是非常重要。重要的是要了解，如果我付钱买这个公司，我并不仅仅是为了买这个公司，同时我还想要在中国使用这个公司的技术，但如果该许可证不允许我使用该技术，那么收购这个公司就是一个错误。至于仿造技术方面，卖方会担心有些外国公司进行尽职调查，仅仅是为了获得卖方的知识产权信息而不是真的想要收购这个公司。。所以美国公司会在分享信息前要求中国公司签署保密协定，限制中国公司使用在进行尽职调查过程中所获取的卖方技术信息。为了保护自己的知识产权，卖方会做的另外一件事情是，他们会限制对技术细节的分享程度，直到他们确定你是一个慎重的买家。对于中国和美国的整车厂及供应商来讲，知识产权的保护是一个非常重要的问题。明白谁拥有技术，确认所有权链并且检查与第三方的许可证；同时，确认专利和商标是有效的，了解公司在全球的知识产权战略。所有的这些都应该在尽职调查中被仔细审查。
盖世汽车网：请问Weiss先生，本国企业间的并购和海外并购的区别是什么？
Weiss先生: 在并购中，代表中国公司比代表美国公司要困难。究其原因首先是中国公司比较缺乏在美国进行并购的经验；其次两国在语言上存在差异，向客户沟通说明发生了什么事情，还有什么事情需要准备等事宜时比较困难；还有就是两国的距离，文化差异也是很重要的原因。要知道，没有良好的沟通，就会产生大量的误解，如果美国律师不了解中国公司的实际需要，那么并购交易就会有被拒绝的风险。同样的，如果中国客户无法理解美国律师为了完成收购所采取的一些步骤，他们也有可能拒绝这个交易。所以非常有必要建立一个过程来处理这些问题，而且我认为要建立一个有效的过程是非常关键的。在决策过程中，迅速的考虑是特别的重要，尤其是当你与另外一个买家进行竞争时。所以克服这些障碍，以及建立一个相对快速的决策过程是非常重要。只有这样，谈判进程才能够顺利向前推进。
盖世汽车网：据我所知，近来中国公司与海外公司有几个并购案例都失败了，不知道您对这些案例有何评论？
Weiss先生：首先，我不确定你所指的是哪些案例，我也不是很清楚都有哪些公司参与其中。但是，我认为我上述所提到的一些因素可以解释这些失败案例的一部分原因。如果你能够提前或在收购进行中处理其中的一些问题，那么你就会有一个相对顺利的交易，但如果你不这样做，那么结果与你所期望的也许不尽相同。律师的职责是对客户解释整个过程的全部细节，并且告诉客户进展过程需要多长时间，他们需要做出什么样的决定等等。如果能够提前为你的客户做到这些，那么整个并购过程将会容易许多。如果你不能提前完成这些事情，那么在交易过程进行一半的时候你就会发现你和你的客户关于整个过程有不同的理解,然后你就不得不时常中途停下来向你的客户进行解释，而这样是非常浪费时间的，最终导致整个交易过程延长。这其中部分原因是中国企业缺乏并购经验同时又不够了解美国法律制度。
盖世汽车网：您刚才提到了时间期限，能否介绍一下一般来讲一个成功的并购案大概会持续多长时间？
Weiss先生：其实这都是有不同的时间框架的。例如，卖方往往会雇佣一个投资银行家，然后这个投资银行家会展开一个销售的过程，而该过程中的一个组成部分就是建立时间期限。然后，卖家会给大量潜在购买者发送有关公司的信息，我们假设中国买家是其中之一。如果你表示你有兴趣，你就会被要求签署保密协议，一旦你签署协议，你将收到一些信息。然后在一定期限内，你将被要求签署一份“意向书”，它通常包含整个交易的大纲，每一个步骤，价格，被收购的资产和所要承担的债务，拟定交易截止日期，等等。而卖家则会选出几家或一家认真对待这场交易的公司进行深入讨论。而谈判会持续往来，所以时间表可能会被重置，交易越大，时间越长。一个大的交易从开始到结束可能需要一年的时间。比如，如果一个交易是需要中国政府的批准，那么买方可能需要在一个特定的时间内获得批准，可能是60天，90天或者更长。如果买方不能在指定的时间内获得批准，卖方有权退出交易，同时买方也许要支付一些赔偿。所以我认为中国并购案中的延误，部分原因是因为得到中国政府的批准并不是那么容易。
盖世汽车网：在所有中国与外国公司的并购案例中，如何正确处理劳资关系和员工利益？
Weiss先生：处理劳资关系，公司必须有一个非常强大的人力资源部门，有非常明确的政策，同时管理层及工会保持良好的关系。买家必须就员工福利和雇主的义务与美国公司进行彻底的讨论，它可以是一个非常复杂的事情。正如我之前所说的，我们有专门从事知识产权的律师，我们也有专门处理劳资关系和员工福利的律师。因此，当我们到达交易的这个步骤时，我们将会让专注于劳动就业并且精通相关法律法规的律师参与其中，这是一个非常技术性的领域。例如，退休福利可能是一个理解起来很复杂的问题，你需要定期做测试，以确保你有足够的资金来支付长时间的福利计划。如果你的资金不够，政府会给你一个期限让你改善这种情况，如果没有改善的话则会产生严重的后果。所以，这是另外一个必须进行尽职调查的重要领域，以免未来发生重大问题。中国公司在进行交易时如果遇到了有关劳工问题，我的建议是：第一，彻底了解劳动合同；第二，除了劳动合同，想办法与劳工建立更好的工作关系。在汽车行业，劳工实务，工会的力量和其他劳工问题发生了很多变化。我认为底线是有很多成功的公司有自己的工会协议和工会雇员。他们寻找一个合理的工作方式，来共同促进公司的繁荣。我认为很多中国公司都非常担心到了美国以后如何处理美国劳工的需求问题，我建议他们多花一些时间和精力去借鉴并学习那些有工会公司的成功模式。当然，还需要考虑一下文化和价值问题。我认为日本企业在70年代和80年代刚到美国的时候有着同样的问题，但他们找到了一个
克服劳工问题之道，并且取得了巨大的成功。他们把自己的文化和价值观介绍给员工，并且使员工接受和理解它，这是一个很值得中国企业借鉴的例子。
