北汽福田围绕市场，以两级研发组织架构对研发进行流程架构管理与创新，实现了与链合企业的资源共享和协同发展。
编者按：本文是“中国管理模式杰出奖”入围企业系列案例选登的第四篇，该奖项是由金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起的针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广。2011 年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。本期刊发的北汽福田入围的是“研发创新奖”。
虽是国企，北汽福田却是一家折腾出来的企业。1996年，王金玉筹划“百家法人造福田”，联合其他99家法人单位，共同组建北汽福田股份有限公司，公司从成立伊始就走上市场化道路。
北汽福田总部位于北京市昌平区，是土生土长的中国汽车企业，在京、津、鲁、湘、粤、冀、鄂、辽、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部。15年来，北汽福田累计销售汽车360万辆，目前是全球最大的商用车生产企业，总资产约300亿元，员工近4万人。2010年，汽车销售量超过68万辆，连续两年位居全球商用车销量第一名，品牌价值约为388.72亿元，在商用车领域排名第一。
对于北汽福田，和君咨询合伙人周彦平有过这样的评价：“福田汽车出身草莽，由于没有国家扶持、处在主流汽车企业之外，它自诞生之日起就要面对严酷的市场化竞争，这在客观上也使它得以在经营管理上‘信马由缰’，跳离汽车行业的惯性思维，另辟蹊径。北汽福田起家所依靠的‘北京牌’农用车，是车但又不是汽车，在世界汽车发展史上属于极不入流的产品，但就是这样一家另类的企业硬是打出了一片广阔天地。”
在15年时间里，北汽福田在市场闯荡中画出了漂亮的福田曲线(见图1)。从被人瞧不起的农用车，到如今建立起来的丰富的产品线—目前北汽福田旗下拥有欧曼、欧V、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓路者、时代等十一大产品品牌，涵盖了轻卡、重卡到客车各条产品线。
那么，北汽福田是如何实现持续快速增长的？总结来看，15年来，北汽福田最大的创新之处就是在研发上构建了一个完善的集成式链合创新模式。
集成知识，链合创新
北汽福田的研发模式可以简单概括为八个字：“集成知识，链合创新”(见图2).
集成知识意味着，以从外部整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识为前提，从内部要求北汽福田在将先进经验和模式应用于企业的研发、生产等各个环节时，根据企业的具体情况，不断改进、创新，形成企业适用的、独特的管控模式。
链合创新则是在集成知识的基础上，以满足市场及消费者的需求为核心，集成、联合和整合整个产业链上下游企业以及相关产业，实现共赢和利益最大化。
北汽福田的研发创新模式，是一个根据市场、产业和竞争环境的变化，以及公司经营的需要而不断进行“集成知识”的过程，这个过程可以分为跟随改进、结构设计、性能开发、全球布局四个发展阶段。
跟随改进起步阶段的北汽福田刚刚涉水汽车行业，并没有多少技术能力，只能“摸着石头过河”—看市场上都有什么产品，再研究这些产品在哪些方面满足了市场需求，以及在哪些方面可能没有完全满足市场和客户在某些方面的需求，然后在模仿学习这些产品的基础上进行改进。但就是在这个阶段，北汽福田的集成速度非常快，业内调侃说—北汽福田的研发速度就是“三个月一个新产品”，即大约每三个月就能出一款新产品。
跟随改进阶段实现了北汽福田可以始终做到以市场、客户为中心进行研发，生产出能够更好地满足客户需求的、更具有性价比和市场竞争力的产品。比如，当时的中国汽车市场“缺重少轻”，即缺少重卡和轻卡，只有中卡，北汽福田就创造了一款轻型车—1028小卡，“不大不小，用了正好”，市场销量证明了这个车型非常成功。这种研发投入很少，也没有经过多少验证和实验，只是重新整合了工艺资源。但正是这种低成本的快速研发，让北汽福田的产品每次都迅速切入和占领市场。
事实上，在这个阶段，北汽福田并没有什么品牌影响力，也没有技术积累，外聘的营销公司对于企业产品的市场定位也没有想明白。好在这个阶段竞争对手并没有领先太多，北汽福田通过结合市场跟随改进和集成创新，走得快，变化多，别人有的尽量去学，然后根据市场需求一点点地改进创造，就此实现差异化。在产品还供不应求的年代，正是那一点点的差异化创造和改进让北汽福田实现了跨越式发展。
结构设计对于汽车行业来说，一个产品的开发分为三个层面：一是性能，代表着用户的需求；二是结构，即产品以什么样的形式来保证性能；三是工艺开发，即这种结构如何制造出来。
北汽福田的跟随策略更多注重的是工艺开发能力，跟随策略带来了第一阶段的成功。随着总部的战略转移(2000年，北汽福田正式北上，把总部从山东迁到北京)，加上对汽车产业逐步深入的理解，北汽福田的研发随之进入到了以结构设计为导向的阶段。结构设计导向要求汽车企业对产品有真正深刻的认识。这个阶段北汽福田研发部门研究了足够多的产品，对汽车这一产品的各部分结构有了较为深入的认知。随着越来越多专业技术人员登上北汽福田这个舞台，企业对汽车行业的了解也越发深刻，在这个过程中累积了大量的专业知识。
在此阶段，市场竞争已经较为激烈，研发投入开始以千万级为单位，研发周期通常紧缩为一年或一年半。市场倒逼企业要有变化快、多品种的研发模式。当时，以结构设计为研发导向的北汽福田对汽车产业的研发理解虽说还不够充分，但长了见识，产品随之有一定的创新，品种非常多，表现形式也更加多样化，又一次顺应了市场发展。
性能开发从2006年开始，北汽福田的研发管理正式跨过了工艺制造和结构设计两个阶段，进入性能开发阶段。在此阶段，北汽福田正式树立了“以客户需求为导向”的研发宗旨(此前虽然也是这么做，但没有真正以“宗旨”的方式进行明确).
这一阶段，北汽福田的研发部门真正意识到，对于汽车产品而言，客户真正的需求并不是具体的汽车结构。以发动机为例，客户喜欢的不是发动机本身的结构(实物形态)，而是发动机的性能—或省油，或马力大，或安全可靠，或噪音低等。于是，北汽福田提出了从结构设计向性能设计转变，进入了研发的性能设计阶段。
性能设计理念给北汽福田带来巨大挑战。
首先，此阶段的研发周期延长到3~4年，研发费用以亿计，风险大，北汽福田研发部门必须要完全了解客户真正需要的产品性能。比如，跑高速公路、跑长途的用户，对产品的可靠性、油耗的关注度非常高，对他们来说，遵守承诺、准时送货关乎信誉，至关重要；而短途运输或在工地上工作的低速卡车对可靠性的要求相对而言就不是那么高，因为短途运输或工地常常是批量汽车在运作，单辆车出问题的影响不至于特别大，它们更关注的则是运行效率和灵活性了。
这意味着一辆汽车不一定要把所有性能都打造得很强大，否则将造成过度设计和性能浪费。但如何才能实现正确理解客户需求，进而制定产品性能目标呢？如何才能实现研发工作真正围绕客户的性能需求开展？以性能设计为导向的研发对汽车产品开发的性能、结构、工艺三个层面都有很高的技术要求。
为了实现企业持续发展的目标，这个阶段北汽福田加大力度引入了更多的技术人才，其中不乏很多重量级“海归”：如担任北汽福田研究院院长的邬学斌，他是底盘和刹车系统的专家，曾在通用、福特等汽车公司工作12年；叶子青则曾经在国外学习、工作18年，参与了福特500、林肯、金牛座、Econoline等多款轿车、多功能车、皮卡车型的开发项目工程；任起隆则在美国和加拿大学习工作了十多年，加盟北汽福田致力于NVH技术的研究，等等。
在人才引进的基础上，北汽福田开始对产品从研发、制造和市场三方之间进行同步推进开发，基于强大的信息系统，逐步开始在研发和制造、市场之间构建起了一体化及时互动的结构和流程，逐渐实现企业根据市场变化作出快速反应，从而对内部制造和研发实现同步快速调整，进而实现了以性能设计倒推结构设计，以结构设计倒推工艺制造，最终实现整体协同共进能力的提升。
全球布局有了前三个阶段的积累，目前，北汽福田的研发进入到国际化阶段。
这个阶段的研发流程和理念与第三阶段并没有本质区别，但北汽福田已经在世界范围内进行布局。全球市场存在很大差异，从叙利亚到土耳其，到澳大利亚，到日本，到美国、欧洲，产品档次不一样，技术水平要求也有所不同，各国对汽车产品的排量法规、安全法规等都有所不同，这对研发管理带来了新挑战。在先进技术的研发和数据的积累、优秀人才引进和先进工具的使用方面，北汽福田与西方先进汽车企业相比还有很大差距。
北汽福田研究院院长邬学斌说：“在北汽福田研发的第二个发展阶段，研发费用约为营收总额的1%~2%，第三阶段则占到了3%~4%，到目前则占到了4%~5%。我们的目标是控制在4%以内。福特和通用在正常年份，研发费用占营业总额的5.5%~6%，丰田最高的时候达到5%~8%。我们的目标是研发要做到福特、通用、丰田的水平，但同时把费用控制在4%以内，为公司贡献一到两个点的利润。中国汽车工业要想在世界汽车产业站住脚，最终还是要靠成本竞争。但我们不是靠压低人力成本，我们希望研发人员的待遇水平是国际化的，我们依靠的是提升研发管理效率。我在福特、通用都工作过，其实它们和国有企业差别不大，管理很官僚，有巨大的管理浪费。”那么，邬学斌所说的研发管理效率提升又该如何实现呢？这就不得不提北汽福田独具特色的两级研发体系了。
