健全的营销体系，剑指十亿营收
对比过去三年的平均31.2%增速，余振威与高博团队对三年后超过十亿的营收也有了底气。明确了目标，背后也有产能支持，为了这个目标，高博又做了哪些改进？在接受媒体访谈中，余振威有着清晰的计划。
首先，优化销售组织架构，强化服务模式转型。以提升产品服务专业性及运营效率，并逐年增加销售费用投入，强化市场宣传力度及核心客户政策支持，服务商业由粗放式向精细化转变，由单一向多元、多复合结构调整。打破传统销售模式，构建联盟系统，整合利益链，提升核心客户盈利水平及经营质量，实现价值共享。同时，引入咨询团队，提高团队服务专业性。
其次，以并购及项目制，逐步开发商用车渠道，成立OEM事业部，专业化、优质化的服务，强化OE事业部，拓宽主机配套市场，整合国际优质资源，与国际知名厂商、大型连锁零售商达成深度战略合作。
在余振威看来，对于高博来说不仅是制造安全、高效的滤清器产品，而是如何运用新的经营模式，改变成从产品到服务，高博更应该是‘产品+技术服务’的供应商，让客户和市场的期望值得到更好的满足。
在5月8日，高博集团经销商年会上，内贸副总裁吕心钏作的销售总结与规划中，从内贸营收的数据来看，预示着高博转型升级的成效，2018年将进入全新的攻坚阶段。
两代管理团队融合并进
管理团队的融洽是流动的血液，可以保证高博良性循环。
人是构成团队最核心的力量。而能够把人凝聚在高博，是高博的核心价值观，“品质、高效、团结、律己”。正高博凝聚了同样价值观的人才，确保了高博得以高效运转。
余振威坦承，父辈和前辈为我们这一代年轻的管理团队打下了江山，我们不仅要守好，更要在此基础上创新与变革。让二十年来支持我们的合作伙伴和经销商客户从中受益。更有责任与经销商们一道，在未来共同把高博带到一个更高的高度，在更高的层面实现客户、股东、社会的多方共赢。
大学期间主修金融学的余振威，思想更加开放，全局观也高，更具备价值的分析与判断。“在高博，企业与员工的关系超越了雇佣关系，而是一种相互合作的伙伴关系。”余振威说道，高博高度重视培养员工的工作能力与团队精神，这与我们的核心价值观紧密相关。
在高博，高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。在余振威接班高博总裁一职后，曾用三年时间与高博的营销团队在渠道变革的探索，身体力行得以验证，其中也能体现出高博从上到下的务实与创新。
在营销部门，前有陈承魁为高博开发大量大客户的积累，后有吕心钏对销售渠道的优化、维护与接任。余振威上任后，原来父辈那代管理者，像生产管理、财务管理、人事管理、后勤保障等部门负责人，依然全身心的辅佐。对于这种现象，也能在高博的核心价值观里看出倪端。
余振威指出，高博所创造的价值，不能单边是的老板受益，而是客户、员工、股东都能受益。高博将来会成为社会的企业，接受更多人的监督。高博现在的管理团队，包括员工的目标跟高博保持一致。但团队中除了这一点之外，还可以产生自己的目标。例如个人的发展空间，合理财富的获取，而这一点，在高博是完全可以实现的。目前高博的管理团队在协作、责任方面高度一致。各个部门的负责人的工作能力与技能，也随着高博这些年来的发展，与集团型公司高度吻合。
高博的愿景靠团队去实现，团队也就相应的必须要围绕高博的战略愿景来实现阶段的目标。这是高博团队务实的一面，也是余振威在团队建设方面，包括高端人才引进上的成效。任何变革中，人的作用举足轻重。余振威解释道，高博所指的人，包括我们的管理团队，基层员工，合作经销商等。
高博的核心价值观与服务理念，不是口号，而是严格执行的初心
高博的得以高速发展，与高博的人文精神的核心价值观及服务理念不无关系。只有高品质的产品，才能在竞争中占得先机；只有高品质的服务，才能与时俱进地满足客户多方位需求。在笔者与一位高博在常州的经销商交流中他反应，高博旗下的机油滤清器的产品质量与国际品牌同等。
以效益为导向，确保组织和个人有质量地完成各项事务。 坚持做正确的事，坚持正确地做事。 大局观、规范化、人本化处理各项事务。我们可以通过高博的投入的智能仓储得知，因2017年工厂搬迁，才导致供货延缓，但随着高博一期二期智能仓储的投入，目前客户下订单后，5天即可提货。
对任何组织而言，团结就是力量； 增强团队意识，密切配合，团结协作； 不分职位高低，团队成员之间坦诚相待、真诚合作，实现团队目标。这些正是高博的凝聚人才的内在因素。从高层的接棒，到部门负责人的接班及元老甘愿退居二线，发挥余热继续辅佐，一切都在融洽中进行。而高博人精神品质的另一面则是严于律己，宽以待人。
高博践行与倡导的以优越的品质，高效的服务，满足客户及市场需求，高博深耕滤清器行业二十多年，从未偏离，始终行走在市场的前沿，始终与客户共发展，同进步，努力打造一流的民族自主品牌，制造提升为创造的服务理念也是这二十年来快速发展的重要原因。
