结合今天的主题和刚才几位老总讲的，我有两点想法和大家做分享：
第一，在集客方面，我觉得现在的修理厂特别幸福，有做数据的，有做管理的。但修理厂改变要做内部梳理，到底和哪些品牌合作，哪些的服务商优势可以结合自己的优势，可以节约生产力，可以节约生产成本，增加效益，这个一定要思考清楚。很多厂家确实可以提供很多的价值，我们要敞开怀抱。
第二，我们要做的是如何把客户服务好。我们在美国有两个案例：第一是NAPA，大家很熟悉，NAPA每个门店都有一张自己的地图。地图有两面，一面是服务的5公里半径和10公里的半径里有哪些维修企业和它合作；其次，有哪些配件经销商是竞争对手，因为美国有很多品牌都在PK。有了这样的地图可以清楚的知道合作方和竞争对手。
还有一个维修企业Big O。我们学习它的地图，它有周边10公里社区的详细数据，精准到有哪些车、哪些车型。我们在自己的门店也做了这样的事情，我们将基于每个门店为中心点，把周边的社区数据抓清楚了，就知道如何给客户做服务。我们还做了一件事：让每个店长在三个月内，微信里要有3000个车主数据，这样对了解他们，集客以及做业务都有帮助。
我们还学习了一件事，德国有一个ATU，但ATU做产品线的时候有一个扫鸟服务。因为德国早上7点和下午5点没有人做服务，电话都打不通。这时候怎么办？在其他时间需要提供服务的车主怎么办？于是他提供了很多的盒子。欧美很多企业都是这样，早上9点要上班了，把车开到门店门口，把需求填到表上，塞到箱子里，下班之后来提车就可以了。这是车主对门店极大地的信任。在中国做不到，但我们做了服务延伸，叫深夜服务，我们把9点到5点服务延伸到晚上10点，我们把一班衍生到两班倒。因为很多门店早上没有什么客户，都在开早会，如果时间太满，没有时间开会。经过这样的模式改变，我们提升了27%的销售额。这就是我们的经验，我们可以深入国外看一下我们未来的样子，同时可以借助在座各位服务商，可以进一步赋能和加速。
付小军：特别感谢戴总，能够把这么好的思维和案例带给我们。我觉得市场永远是最好的老师，让我们可以更好的了解行业。放眼过去，见识是我们更好明灯，怎么增加见识。刚才有两组数据让我们很有感触，作为修理厂或者是服务商，有没有像毛泽东一样的明灯指路，以及战略地图，要怎么赋能，不是在脑袋里，而是要展现出来。其次是知道竞争对手，怎么夯实基础。还有区域内有多少的车主，怎么提供服务。不是天天喊要做营销，要做培训，这个问题不清楚，再投都打不到点子上。这是今天谈的关于系统门店、数据和如何发展、如何转型。
