为此，聚汽网特别推出【聚汽对话1+1】系列直播，深度聚焦汽配行业时下的难点、痛点、热点话题，并邀请到10位行业实战派嘉宾，通过线上直播对话的形式，为大家带来智慧分享。
5月17日晚20:00，由聚汽网主办、龙蟠科技赞助支持的“聚汽对话1+1”系列直播首秀邀请到湖州哈特贝尔精密锻造有限公司总经理、原人本汽配总经理、浙江大学EMBA、企业独立顾问杨甫东老师，在当晚的直播专场，聚汽网创始人付小军与杨甫东直面“通胀下，汽配经销商该如何发展？”的行业话题展开深度对话。
在本次直播中，两位行业资深大咖分别就“通胀下，当下汽配商整体运营情况？”、“大型供应链、连锁平台如何规划？”、“区域中大型连锁企业如何布局”、“全车件/易损件汽配商如何应对？”等4个话题，从市场背景、发展机遇、面临挑战、核心布局等角度逐一进行深入探讨。以下内容与您分享：
▊ 通胀下，当下汽配商整体运营情况如何？
杨甫东：所谓通货膨胀，就是CPI消费指数升高，简单理解就是钱变得更加不值钱，特别是有现金的直接明显贬值，就如原来加满一箱油是300块，现在同样加满一箱油就要400块……通货膨胀也是应对经济下滑的一种手段，通过通胀，加大印刷钞票投放市场刺激经济，稳定就业，消负债；通货膨胀，让现金产生贬值，就会引导老百姓把有的钱拿去投资或者消费，购买资产，因为你不花钱，就会贬值，钱会变少。
另外一个目的就是通过膨胀，促进高质量发展，因为那些选择躺平，低效的行业或者企业，在通胀就会被消灭。因为通胀以后，出口会变得更难，因为消费指数升高，员工对收入的需求和压力加大，稳定性会变差，所以企业上不去，员工收入上不去，这就是很被动的事情。
但与此同时，汽配行业的竞争也会加剧，对于一些没有竞争优势的汽配商面临的压力会更大。今年对于我们汽配行业来说不是通货膨胀，而是通货滞胀。因为今年因为疫情到处发生封城，限制外出，限制进入，这样车辆的流动性减少了很多，所以维修和保养的量在减少。接下来工厂出口难度会加大，国内市场竞争还会加剧，汽配商最明显就是杀价。
付小军：确实如此，接下来，我想和大家分享一下聚汽网第一季度收集的500份企业运营报告。报告显示，在1-4月份，全国汽配商亏损或负增长的比例高达70%，这其中又有高达56%的企业负增长比例高于10%，负增长高于30%的企业占比6.5% ，从全国汽配商的第一季度发展情况来看，汽车后市场的经营状况不容乐观，仅有16%的企业实现1%-5%的微增长。
可以看出，一季度行业整体发展不佳，受到国际动荡形势和国内疫情的影响，在生产和供应链体系也出现了较大的困难和挑战。
▊ 大型供应链、连锁平台如何规划？
付小军：据调查显示，部分中国连锁品牌的运营情况也不容乐观，其中海底捞关店300家，新元素餐厅破产清算，呷哺呷哺关店200家，德克士北上广深关了近一半门店，茶颜悦色关店87家，新东方关店1500家，华尔街英语宣布破产，潘多拉半年关20%的门店，超过60家房地产企业倒闭，互联网大厂纷纷裁员。请分析一下我们汽配大型连锁平台如何规避？如何规划下一步的发展？
杨甫东：当前这样的环境下我认为大型连锁平台需要关注的两个核心要素，一是发自资金储备是否充足？二是员工是否稳定？今年疫情频繁发，很多人迫切期待回家发展，这对大型连锁平台来说是很有利的。接下来随着通胀，向银行融资成本会降低，大型连锁平台有足够的客户和库存等资源，这也是有利的。在这样的背景下，如何做好核心布局？
第一，我认为首先让门店挣钱，使其基本生活有保障。一线人员往往是最脆弱的，大型连锁平台有基础，所以在今年这样的环境下，可以适当通过补贴或者奖励等举措让一线人员思想不滑坡。例如：根据销售业绩给予一定的补贴，突破一个目标就奖励；也可根据新客户增加，如修理厂能达100家，验证以后给予5000或者1万的补贴等。总之就是通过阶段性的激励，确保大家的士气不会因为疫情影响导致下降。
第二，提升店面运营能力。大型连锁平台的核心是运营能力，无论是广告效益，活动效益或者是软件系统，前提都是提升运营效率。
第三，人才队伍的建设。对于大型连锁平台来说，可能有的中高层人才有基础，底层人才较少，有的可能是基层团队不错，但中高层非常欠缺；队伍建设是最终PK的核心。
第四，对内实施合伙机制。对于核心人员，应该实施一定的合伙机制，打工发薪酬机制容易造成核心人才的流失，实施合伙机制的激励制度，可以做到让人才长久跟随。
第五，制定上市规划。大型供应链、连锁平台估计都将想走上市的道路，提前做好上市布局尤为重要，才能在上市过程中少走弯路。
付小军：分享的非常好，在不确定加剧的时代背景下，要想企业发展好，首先是人员的稳定，而只有把彼此的利益变成一个统一对的整体才能让大家的思想保持在一个维度，抱团向前发展。
杨甫东：对于门店单产如何提升，主要看发展定位，产量和盈利能力是两个核心点。
例如，有的门店产值突破1000万，但利润却低，而有的门店产值达100万，却拥有50万的毛利，明显后者的盈利能力更强。同样来说，对于客户层次的选择也是需要关注的点，拿一类易损件来说，客户对于品牌依赖度高，二类易损件客户对专业度要求高。因此，在我看来，门店单品想要得到突破，一定是从专业出发，由专业的项目经理带着逐个突破，每个门店一定要有一个单品在5公里范围做到第一，才能让客户产生点依赖的感觉，不断提升客户的忠诚度，从而有利于门店其他产品的铺开。
付小军：是的，专业造就价值，只有专业的价值才能在充满挑战性的环境下冲破客观的不利影响，因为极端环境下，人们呈现出来的往往是刚需，只有专注满足于人们的刚需服务，才能建设更好的市场竞争力。
我们在一季度的企业调研中发现，产值在6000万以上的企业占到19.56%，尽管行业的发展现状不是那么的令人称心如意，但还是有77.78%企业均表示想要加大投入，对自己的现有业务充满信心。
▊ 区域中大型连锁企业又该如何布局，如何应对全国连锁的挑战？
杨甫东：区域中大型连锁企业处于大型连锁平台和经销商之间，俗称“夹心饼干”，缺点是夹在中间，但是在中间也有好处，就是可以左右选择整合，可以选择被大型连锁平台整合，也可以选择自己去整合当地一些汽配门店，至于是自己去带头整合别人，还是主动等着被别人整合，反正就是看自己的定位，要做鸡头还是凤尾都是自己选择。在“通胀”情况下，对他们也是机遇与挑战并存。
区域连锁会有整合的机会，因为当地第一批汽配人由于年龄等原因，缺乏发展斗志，但原来的门店资源及本地的独特地域优势仍然存在，此时区域中大型连锁企业进行门店整合则是一次发展契机。其次，本地人才纷纷回家创业或就业，为一部分有实力的区域汽配连锁扩大人才队伍，补充人才资源，人才优势更加明显。
就挑战而言，相比大型供应链平台集采价格较低的优势，区域连锁平台很多还是品牌代理为主，所以价格就可能相对占弱势，优化供应渠道是必须解决的问题。同时，谨防大型连锁平台的逆向调整冲击，这也是区域中大型连锁企业要思考的命题。例如：某大型连锁平台拥有的1000家门店皆有盈利能力，单店销售达到一定的水平，对这些门店收取定额费用，比如一个店当年月销售突破20万，他就收取2万一年的费用，交了2万，你今年的进价就比正常低15%-20%，这样刺激他的门店快速上量，同时有增加店面的盈利能力。
付小军：在通胀和竞争环境下，大家都一致认为，未来要普练内功，增加企业的核心竞争力和团队的协同力，通过实现阿米巴管理模式，提升人均效率。同时，对于区域来说，可以加入全国集采联盟，与厂商进行协同化发展。
▊ 小型全车件/易损件汽配商又将如何应对？
杨甫东：全车件汽配商出清差不多了，逐步已经形成了“大的备货供货，小的来调货”的特色，大型全车件经销商和小型全车件经销商两级分化极其明显，所以大的服务小的，小的服务他自己的修理厂；同时大型的有实力的全车件可以对接很多平台，比如开思、途虎的汽配龙等到，这些平台都会利用全车件的库存来服务当地修理厂。对于全车件经销商来说，难点是库存周转率，如何提升库存周转率，一方面提升合作渠道，另一方面可以与当地易损件经销商进行合作，进一步扩展自己的渠道。
对于易损件汽配商来说，比拼的是服务效率和专业程度。但易损件汽配商在经营管理中，要关注成本的管理和应收款的控制。人效要做到100万，或者人均利润做到20-25万；应收款一定要控制，易损件本身利润不高，应收款呆死风险这几年还是比较大的，同时我前面说了，应收款对企业来说就是现金，通货膨胀现金是贬值的，你去年应收的100万，你今年收回来，其实已经低于100万了，因为通胀了。
总之，无论是全车件和易损件汽配商，都要做到专业，解决修理厂的问题。第二步就是帮助修理厂把产品推给车主，让修理厂赚钱。我们的产品他就很喜欢。其次每个行业发展到最后，拼的都是人才和团队，所以团队的建设和培训、激励机制是至关重要的。
▶ 本期答疑解惑
观众提问：“做汽配三年了，现在感觉做得很痛苦，行业利润降低，这个行业以后我们应该做什么产品才能保证我们的利润？”
杨甫东：三年，对于汽配行业来说刚好上路，产品的利润低可能与产品的选择以及产品的结构构成相关。如果是销售规模可以了，利润还是低，你要考虑是不是你销售的产品结构是油电轮多，这类产品规模容易上去，但是利润很难上去；另一种情况就是你的规模没有上去，或者客户数量不够，一家汽配小店我认为服务5公里半径，每月起码要有60家以上有效循环活跃客户。再比如你的一类易损件销售多，甚至一类易损件都是一线品牌为主；二类件和技术件销售又占比少，利润是做不出来的。所以我不知道你是属于那种情况，要根据你具体情况做调整。
在2022年的疫情和客观形势动荡下，汽车后市场行业的环境是一个大家都在面对的现实问题，但是不论环境如何严峻，我们不能因噎废食，坚持相信的，相信坚持着的，纵使不是春天，也要绽放如花一般的生命。
