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有许多经销商混迹江湖十多载，却还一直维持着三五个人，一个10多平米的小门店惨淡经营状态。回头看看，许多的后起之秀早已在呼风唤雨，笑傲江湖了。现代的社会充满着机会，遍地是黄金，关键看各人有没有这个眼光，胆识以及财运去把握住。
经销商的起点大多比较低，底子都比较薄弱，经营手段也大同小异，但各自的命运却千差万别。根本原因在于各人在市场行情的判断，销售网络的掌控，内部的管理水平以及对未来发展的追求有所差距。
任何一家企业不管从事哪个行业，要想在行业中处于领先地位，必须提升其核心竞争力。那么作为经销商来说，自身的核心竞争力又来自哪里呢？
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经销商在市场中的定位就是渠道中转。厂方在各地设立经销商的主要目的就是通过经销商将自己的产品覆盖到各市场的终端。经销手中所控制的销售网络，就所以企业选择经销商的首要条件。
经销商作为衔接厂方与零售终端的纽带，通过货物的流通来赚取厂家分解的利润。因此经销商在自己经营区域范围内分销网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。但是经销商在建立自己的分销网络时，应该避开以下误区：
1）分销覆盖面越广越好。部分经销商刚刚起步，就急于将自己定位于地级范围甚至省区范围；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获，其实实际效果并非如此。
分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的 浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。
2）分销商越多越好。某些经销商以为分销商多了，市场覆盖率就高。通过分销商运作既能加速资金的周转，又能减少铺市的繁琐的工作压力。所以许多经销商都乐于大规模发展分销商。但别忘了分销商多了，会给自己埋下地雷。一是分销商量小时，会乐于在你这里拿货；一旦某产品量做大了，就思想着独立门户了。让你平白无故丧失了销售区域。二是 分销商往往是冲流货的“罪魁祸首”，厂方处罚不了分销商，这把刀往往落在你的头上。
3）分销利润越薄越好。许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱。二是这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。
但在实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的。第一，经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。第二，会让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。第三，会引起厂家的不满，扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。
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在商言商，经销商必备的两大条件，一是网络，二是资金。而经销商所处在厂方与终端的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很好有授信额度，而终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：
1）控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病，认为经营的产品越多越好。很多的经销商认为经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。第二，配送成本会减低。第三，会增加新的销售机会。但品种过多，也会分散你的经营资金和注意力，你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行，有时候1+1未必就大于2。
2）建立有效的应收款管理机制。很多时候，应收账款难收在于经销商自己，比如回款期定的太长、没有准确把握回款的信用期、催促不及时、对应收账款作用认识不清楚等等。为了提高回收应收账款的能力，经销商可以做好应收账款回收情况的监督、缩短回款时间、及时催款、做好客情等。
3）做好现金流量分析，合理分配现金，实现良性循环。经销商做好现金流量分析，掌握企业的现金状况，可以为决策提供依据，合理分配现金，做到量力而行，这是从根本上解决现金流减少的最可靠方法。
经销商们不能仅仅看到利润的好坏，同样也要了解有多少资金可以运用。利润固然重要，但比利润更重要的是你的现金流。因为一旦你的资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，那么是十分危险的。
经销商的价值——承上启下
在整个销售环境中，有三大接点非常关键。一是厂家与经销商的对接点，二是经销商与零售终端的对接点，三是零售终端与消费者的对接点。这三大接点中，经销商占据其二。因此经销商的价值就是在厂家与零售商之间的承上启下。如何做好厂家与零售商的衔接工作，体现出自身的价值呢？经销商应该做到以下几点：
1）做好终端的维护。很多经销商认为终端的维护在于厂家。确实有许多厂家在做这方面的工作。但仅仅靠厂家是远远不够的。请经销商注意，厂家的工作越具体，那就代表着经销商的重要性就越低。所以经销商要敢于承担这方面的责任，以换取厂家更大的支持。
2）做好库存管理。保证自己的库存与零售终端的库存保持在合理线以内，确保不断货。
3）信息的反馈。经销商及时把市场信息反馈到厂方。经销商处在市场的最前沿，市场上的任何风吹草动，总是在第一时间里知道。将竞品的动作，市场行情等及时反馈厂方，以便厂方尽快做出反映。保持产品的竞争力，又能有效地与厂家保持密切的合作关系。
4）厂方促销政策的执行。经销商往往的厂方促销政策的最终执行者，严格执行公司的促销政策，不克扣促销费用，保证促销活动不走形，这都是经销商义务的一部分。有远见的经销商是厂方销售政策的坚决执行者。
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经销商与厂方的关系常常总是很微妙的。厂家与经销商的合作协议常常是一年一签，厂家经常性更换经销商，而经销商也经常淘汰滞销的产品。所以厂商之间的关系充其量也不过是“情人”关系。
将其归类为“情人”关系基于以下几种原因：一是厂商之间忠诚度低，缺乏对未来的规划。第二是相互基础比较薄弱，可能一些细节问题处理不当，就会造成彼此的分手。第三，建立的合作关系往往是感性的成分多一些，理性的成分少，缺乏共同的市场运作理念以及文化上的认同感。也正因为这种“情人”关系，经销商几乎每天胆颤心惊过日子。厂家销售人员的变动，新产品的推出以及销售策略的调整等，都会直接影响到经销商的地位。那么经销商如何成功由“情人”转为“老婆”？应做好以下几点：
1）与厂方之间建立相互依存的关系。情人没有明天，老婆是要共度余生的。厂商之间欲成为“夫妻”关系，关键点是找到两者价值的共同点。有些经销商以为与厂家搞好关系，就是陪吃陪喝陪玩，做好“三陪”，那是一个误导，酒桌文化是绝对靠不住的。厂商之间有共同的目标，相互信任，相互支持，相互包容才有可能合作到永远。
2）将自己塑造成不可替代的对象。男人找老婆，开始时总是东挑西选，但是当他发现你是最合适的，那他就会“非你不娶”。厂商之间首先是利益共同体，双方都能彼此给对象最大的利益，这种合作是无可替代的。哪一天经销商把自己塑造成厂方无可替代的对象，相互间的合作将会是坚固的。
3）经销商要学会远处着眼，近处作手。不要为蝇头小利斤斤计较。既然是夫妻，就需要过分在意个人的得失，“吃亏是福”。经销商有时候需要大度一些，相互包容，站在对方的角度想问题，多替对象承担一些责任。真正成为一家人。
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经销商的过程也是搭建网络体系的过程，经销商应当成为“织网”能手。这个网应该是以经销商自己为中心辐射到各个角落。销售网络往往是经销商的最大资源，经销商要成为“织网”能手，需具备以下运作能力：
1）布点能力。经销商在构建网络的初期，首先的工作是布点，每个点分别落在那里非常关键。这就需要经销商有大局观，点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连，这就是销售网络。
2）网络的控制力。经销商的网撒出去，要收得回来，这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系，并控制住销售网点的供货系统。网络的控制力往往受到其他区域的冲击，这一方面需要与厂家配合控制冲流货的发生，另一方面经销商对零售网点要有制约。以年终总销量适当返利也是挺有效的手段。
3）网络的修补能力。销售网络构建起来之后，始终处于动态变化之中。某个销售点出现断裂，就会导致网上出现一个窟窿。如不及时修补，这个窟窿就会越来越大。这需要经销商及时修补这个断点。如一分销商转做其他竞品，那就及时寻找到新的分销商。
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市场的消费潮流在每年不断变化之中，经销商应紧跟潮流循时而行。各个行业的发展都呈破浪型变化，当某一品类的产品进入衰落期，必有一类产品脱颖而出。关键点是经销商能否明锐体察到消费需求的变化，把握住商机。经销商要做到这点，需做好以下几方面的功课：
1）市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业内的变化一般都遵循着三年一个周的原则，当一类产品进入了衰落期，必然有新的品类兴起。经销商最赚钱的是一类新品从上升到高峰期，真正进入衰落期，虽然这类产品还有基本销售量，但利润已非常的簿了，成为鸡肋产品。因此经销商对市场行情及态势的把握非常关键。
2）善于做好新品的推广工作。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。
从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高，结果是双方获益。
3）善于寻找到新的销售机会点。随着市场竞争的加剧，销售渠道结构也在不断变化之中，寻找到新的市场机会点，尤其在一些特殊的封闭式的渠道里，容易取得较高的收益。
经销商因密切关注消费需求的变化，市场有需求，就意味着商机，也意味着财富。俗话说“生意是人做的”，生意人的性格，知识面，敏感度，胆识，眼光以及目标的大小等不同，其导致的最终结果有天壤之别。一个成功的经销商，必有其成功之处，而这些成功之处值得大家学习合借鉴。
