后市场生产企业销售团队管理模式转型的思考

人物简介：

作为生产企业如何力挽狂澜，遏制下滑趋势？

传统人力资源管理模式属于金字塔式垂直命令型管理模式，移动互联网管理模式属于网状扁平式合作型管理模式。人力资源管理模式的创新隶属战略设计层面，任何战略的慵懒不能掩盖战术的勤奋。美国战略大师彼得.德鲁克说过一段话：有效的管理者致力于研究什么是战略性与一般性，而不是解决问题，它们致力于最高思维层面的决策，它们致力于发现现象背后的规律性。如何面对后市场变化的格局，人力资源管理模式调整是重中之重，而销售团队组织架构的调整是切入点。写我所想，说我所写、做我所说，想我所做，实现想、写、说、做的闭环，是实现人力资源框架转型的路径图。

国内后市场某创业板上市公司，年销售额2.4亿元，产品属于横向件易损件范畴，销售团队国内领先，传统人力资源管理模式的楷模，现假定该公司为A公司。

A公司销售团队架构从创业期的四级，到成长期的五级，再到成熟期的四级，最后到笔者强烈建议的三级，整个历程是一个小企业到大企业，股份公司到上市公司，高增长到慢衰落的整个过程，是传统人力资源管理模式向移动互联网管理模式转变过程，是金字塔式垂直命令型管理模式向互联网式网状合作型管理模式的转变过程。

（为便于对各个层级人员心力与体力比例进行界定，以+号多少作为标准界定，仅供参考。）

A公司创业期：

创业期传统四级组织架构管理模式

销售团队组织架构为四个层级，因为公司地处内陆，人力资源成本低，老板属于人力资源高手，PK 竞争文化，最大程度引爆公司成长性，销售业绩年复合30-50%增长。总经理直接对老板负责，上下四个层级，道路一致，理念一致，行动一致，公司进入快速发展的快车道。

A企业成长期： 

成长期传统五级组织架构管理模式

销售业绩几何级增长，经销商库存放大，竞争对手增加，为加大对经销商掌控力度，增加区域经理层级，整个销售团队达到最理想疯狂状态，小产品，大市场，大团队，大销量，成就公司上市。隐隐留下隐患，层级达到五级后，总监与部长两个层面管理存在真空，考核指标大而虚，总经理 与业务经理压力最大。区域经理上边有四个层级，除总经理外，都是自己的直接领导，多头管理，区域经理存在人员数量大，流失率高，分销效果参差不齐的现象。经销商库存高企，抱怨声开始放大，但高速增长掩盖一切矛盾。

A 企业成熟期

   成熟期正在执行组织架构管理模式

标志性事件公司上市，财务数据压力大，经销商库存高，应收账款上升，销售团队流失率高，竞争对手蚕食市场份额，部分高管功成名就，团队和谐性、凝聚性、创新性下降，管理费用、促销费用、返利费用急剧上升，公司决定砍掉第五层级即区域经理。高以下为基，贵以贱为本。基层做事的人越来越少，中高层管理的人越来越多，面对经销商高库存，分销人员取消，让压货成为负担，业务经理沦落为压货与要钱的工具，厂商关系越来越远。

A企业下降期

笔者推荐组织架构管理模式1

企业下降期为2014年第三季度开始，品牌美誉度严重透支，经销商库存超过月销售额6-8倍，应收债权达到总销售额的30%以上，优秀高管与中层离职，基层新人加盟后无法适应，离职率急剧攀升，旺季不旺，淡季更淡的格局锁定，整个渠道成为黄河下游的“悬河”，生产厂家与经销商处于博弈与对峙局面。

笔者推荐组织架构管理模式2

销售团队组织结构由正金字塔 变为倒金字塔，总经理由最大管理者变为最大服务者，组织架构从管理、控制、监督、链式，变为沟通、协调、合作、网状模式，完成人力资源管理框架转型。

传统模式与推荐模式比对图：

按照三级管理模式思路，总经理直接挂试点，总监与部长职务不变，工资不变，每个总监与部长不再仅仅做管理者，而是直接挂片区，总监做中国最难的省份市场(如山西市场)，部长做次难的市场（如吉林市场），如A公司两个总监，六个部长，则合计八个片区由总监与部长直接负责，按照业务经理人均年工资六万元，差旅费每人每月六千元计算，则八名业务经理合计节省工资与差旅费105.6万元，节省部分做两个事情，第一为优秀区域经理加薪与培训，第二作为团队激励金。

总经理、总监、部长三个领导阶层与业务经理（高级业务经理）共同带区域经理，共同面对经销商，每个层级均面临市场同样问题，不同层级高度不同，角度不同，立场不同，从不同视角面对市场问题，体现合作管理，每个层级真正变成问题解决者，问题预防者。而上级听下级汇报是最最不靠谱的事情，变五级为三级，变垂直为网状，变命令型为合作型 ，每个层级成为问题解决者，问题预防者，创新执行者，改变官僚、呆滞、无作为。

从四级到五级，再回到四级，包括笔者强烈推荐的正金字塔三级管理模式，到倒金字塔三级管理模式，有偶然，有必然，而倒金字塔三级管理模式更适应移动互联网时代管理模式。而传统制造业人力资源管理思维代表人物 杰克.韦尔奇，其 20:70:10法则深入人心，关注团队20%人群，激励70%人群，淘汰10%人群。而Facebook、Google、苹果乃至小米，在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神，正极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。刚刚被Facebook以190亿美元收购的WhatsAPP仅有55名员工，KaKao Talk开发团队则仅有4人。

作为新常态下的汽车后市场，通过传统人力资源管理模式向移动互联网管理模式转变，通过金字塔式垂直命令型管理模式向互联网式网状合作型管理模式的转变，达到力挽狂澜，遏制下滑的切入点，应该做到：

1、销售团队从打工者演变为合作者，大系统做成小系统，小系统做成创业平台。

2、销售团队组织架构压缩管理层级，销售团队组织架构从金字塔式垂直命令型管理模式向网状扁平式合作型管理模式转型。

3、秉承”聚焦”思路，战略上以一当十，战术上以十当一，做深做透做强区域市场，达到星星之火可以燎原战略目标。

后市场今天属于实业，明天属于+互联网，后天属于互联网+，人才是核心竞争力，人力资源管理模式是核心竞争力中的核心竞争力。