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张希文:如何看国内各区域汽配连锁企业的发展形势

发布日期:2018-08-21 浏览次数:1171
8月2-3日,由聚汽网主办、中国汽车维修行业协会信息工作委员会、浙江省保险行业协会、浙江省汽摩配行业商会、浙江省汽车维修行业协会、浙江省促进会汽车产业链(后市场)专委会、杭州市机动车配件经销行业协会联合协办的2018中国(杭州)国际汽车后市场西湖论坛正式召开!本次峰会上,企业导师张希文先生发表了《如何看国内各区域汽配连锁企业的发展形势》主题演讲。
张希文:如何看国内各区域汽配连锁企业的发展形势

 

如何看国内区域汽配连锁的生存发展形势。这个题目意味着:区域汽配连锁正面临全国区域性连锁的竞争,大家应该如何直面这种竞争。其实现在的全国性汽配连锁原来也是区域汽配连锁,只不过他们在本地做好以后,以区域的成功模式到其他地方复制,这样就对其他区域汽配连锁形成了竞争。

区域汽配连锁自然很担心自己的未来,是不是会被碾压,是否没有自己的生存机会?告诉大家,情况可能不是这样。据了解,目前全国性的连锁在自己根据地的销售额都远高于其他区域,这是因为汽配流通行业是个属地性非常强的行业。同时也告诉我们,属地性强的行业,区域连锁不至于在短时间内被全国性连锁冲垮,这可以为他们赢得足够的时间来调整自己,赢得竞争。

一、区域连锁为什么没有被全国性连锁冲垮

属地性强体现什么地方?首先,区域汽配连锁有“地利”优势:靠近修理厂,能够快捷配送;熟悉当地修理厂,了解当地汽修厂的需求,能够做更贴心的服务。其次,是“人和”的优势:因为中国是“熟人社会”,大家靠关系做生意,在中国社会非常强调这一点,这是外来者短时间内无法做到的。

区域连锁是当地市场催生出来的,是长出来的,不是设计出来的。有些人很聪明,能够设计一个很大、很复杂、很完美的模式,并认为能够颠覆传统,事实证明是错了,只有从地上一点一点长起来的企业才最具生命力!

曾经那些以全国为目标市场的企业进入区域市场时狂打价格战,对大家形成了冲击,使大家的利润变薄了。但到现在,很多区域汽配连锁都还活着,而那些企业已经不在了,或日子已经很难过了。汽配流通行业不像其他行业,比如快消品流通行业,当年家乐福、沃尔玛、华润等这些企业进来后,在这些卖场周边的小店很快都被灭了,寸草不生。但汽配行业不是这样的,曾经的外国汽配连锁进入中国后,不仅没能在中国生存下来,更谈不上打垮本土企业,最终不得不从中国市场撤出。就连美国上市的四大汽配连锁,他们的市盈率非常高,市值都是百亿美金以上,根本不缺钱。为什么他们到现在为止也只占美国汽配流通市场30%的份额,而占大头的70%市场份额都是由众多通过联盟集采方式生存下来的区域连锁所拥有。现在京东进来了,国美进来了,阿里进来了,听说腾讯也进来了,巨头们都进来了。大家不用太担心,在短期内不会有很大的影响。即使将来他们真的变得很强大了,但在汽配流通行业的强属地性影响下,他们未来最好的扩张方式不是自建网点,更多是通过并购完成扩张。所以告诉大家,现在重要的是干好自己的一亩三分地,做好了以后,一定有自己的发展空间。即使将来到了不想干的那一天,还可以高价卖给他们,实现企业的资本价值,所以根本不用担心被谁灭了。

二、被击醒的区域汽配连锁很快进行了有效的反击

在每一个区域汽配市场,当地的老大、老二、老三等经过长时间的竞争,市场已达到一种动态平衡,彼此都相安无事地活着。突然间有外来者进来了,大家都被击醒了,斗志也被激发出来了,开始采取各种方式应对新的竞争。

区域连锁一开始一定是防御性的应对,不是主动的,是被打之后的防御,他们主要采取了四个有效对策:

一是联合全国各地区域连锁建立集采联盟,形成规模采购。全国连锁打价格战,有规模采购的成本优势,像GAI就是欧洲的汽配集采集团之一,不仅在欧洲,也到中国了,采取这样的集采联盟方式,能够非常有效地抵御全国连锁的价格竞争。

二是开发渠道品牌,进行产品差异化竞争。这是汽配流通行业注定要做的事,因为是渠道品牌,没有人和你直接打价格战。美国的连锁都在做自有品牌或者渠道专卖品牌,中国的汽配流通企业也开始重视渠道品牌了。至于是自有品牌,还是双品牌都没有问题,不一定都要追求自有品牌,只要专卖就行。其实自有品牌不一定具备市场品牌的价值,它的价值是在本渠道内。

三是模仿全国性连锁的市场行为,以其人之道还治其人之身。你降价我也降价,你返点我也返点,你买送我也买送,见招拆招。

四是发展直营、加盟连锁,密集布点。短时间内在本区域快速建网点形成局部密度优势,使外来者没有立足之地。有一家汽配企业在两年之内把本地的网点从5家变成了15家,以这样的方式有效地阻挡住外来者的攻击。

区域汽配连锁主要通过以上的应对策略与全国性连锁竞争,目前确实看到了效果:在与全国性汽配连锁的第一场对决中,区域连锁凭借属地优势和得当的应对策略似乎略占上风。

三、在开放的市场中竞争,决定企业最终命运的却是看不见的部分

汽配市场的竞争远没有结束,在开放的市场当中,任何市场层面的竞争都是看得见的,都容易被竞争对手模仿。真正决定企业命运的不是看得见的部分,而是看不见的部分,看不见的都是软性的东西,软实力才是企业真正的竞争力。

第一,是企业文化。 企业的核心价值观形成了企业文化,是企业的核心竞争力。

第二,是职业化团队及其管理和激励。 有没有打造出合格的职业化团队,是否有有效的管理和激励措施管理好团队,非常重要。企业的复制归根到底就是团队的复制。不能复制职业化团队,就不能复制连锁。

第三,是企业的管理架构和流程。 管理架构要跟着市场变,要适应市场的变化。流程就是按制度和标准标作业的过程,需要不断优化和再造。现代化企业管理一定要做到没有标准不执行,没有数据不决策。

第四,是企业的信息化。 企业的信息化非常重要,通过信息化提高企业内部交易和管理效率,同时降低内部交易和管理的成本。在企业外部,通过信息化打通供应链上下游的信息孤岛,从而大幅度提高供应链上下游交易的效率和降低供应链交易的成本。还可以通过互联网进行交易,提高产品在线交易额,有效补充线下交易的不足,这些都是做信息化的目的。

全国性连锁与区域连锁的这场看不见的对决正在悄然进行,全国性连锁在信息化方面的优势更为明显。某全国性连锁企业拿到第一笔3000万投资,就将其中的2000万投入建设信息系统,可见重视程度。现在所有全国性的连锁公司都十分重视信息化建设,投入最多的资金来做这件事。但一些区域连锁到今天为止却还是懵懵懂懂,甚至浑然不知竞争对手信息化威胁的到来,更没有应对之策。不知道危险,才是最大的危险!

四、信息化将是全国性连锁与区域连锁终局对决中的决定性战役

全国性汽配连锁都有明确的信息化目标,比起区域汽配连锁更重视企业信息化,更愿意为信息化做大投入。当然他们也更有能力和实力实现信息化。他们果断地放弃了落后的信息系统,紧跟信息进步的步伐,以定制的方式开发信息系统,并通过不断迭代来打造更强大、更有效的信息系统。他们相信没有一个信息系统开发出来就是完善的,一定要在企业的应用过程中不断地完善。全国性连锁坚定地认为,依靠强大的信息系统将可以建立起最终的竞争优势,这是赢得区域连锁的决定力量。信息系统的优势是需要通过时间来积累的,当到了一个爆发点,信息化的优势压力就会形成,那些面临信息化压力的区域汽配连锁如果没有在信息化上做好准备,届时再想信息化恐怕没有时间机会了。

区域连锁一定要走一条符合自己的信息化之路。我不是信息化专家,但可以从企业走信息化的实践以及个人的理解来为大家提些建议,不一定对,仅供大家参考。

首先,我发现汽配连锁企业的信息化障碍,首先是认知上的问题。有些人根本不了解信息化,对于什么是信息化、信息化可以为我们带来什么全然不知。信息化是决定企业最终命运的工程,是竞争的壁垒。最初的竞争大家从各自的优势点出发,到最后,外部的竞争一定是同质化。但要最终能够在竞争中活下来,我们必须形成自己的战略壁垒,只有形成壁垒以后才能不被别人击垮,而在当今信息时代,形成的壁垒是要靠信息化这个“器”来完成。

第二,要打破“重实物,轻知识”的意识。我们非常重视实物的价值,轻视知识的价值,一定要改变这样的意识。一个IT产品需要数千元大家就觉得贵,不愿意花这个钱,更不用说几十万到上百万了。大家都会觉得看不见,摸不着的信息系统就要值这么多钱,心理不能接受,如此认知将严重影响到企业的信息化。是时候改变这个认知了,一定要花钱去做信息化,要做好长期信息化的预算和投入。

第三,在区域连锁还没有长成全国性连锁之前,要认清自己的实力和能力是有限的这个客观事实,不要和全国性连锁盲目攀比,如果他们怎么做,我们就怎么做,可能会被拖死。我个人建议不走全国性连锁的定制化路子,而是选择价格不高的非定制化的行业标准系统,在此基础上,根据企业的发展阶段和实际情况,做部分定制开发,如10%的定制开发,这样付出的成本不会太多,这是区域连锁企业所能够承受的。

第四,信息化还应该跳出企业,着眼于打通整个供应链,以推动供应链上下游的数据流起来为目的来开发信息系统。打通供应链信息系统产生的效果是明显的。如汽配商最苦恼的就是汽配的采购和存货的平衡,实际情况往往是,不是缺货,就是压库。一旦供应链上下游的信息打通了,上游的供应商随时都能掌握门店的库存和销售情况,上游供应商就可以反向为门店做及时备货,采购和库存的矛盾就会得到很大程度的缓解。

第五,信息化是老板工程,没有老板亲自挂帅和坚持的信息化一定是失败的。信息化的成功是要和线下的流程挂钩,要线上线下结合才能真正实现信息化,不是拿到系统就是信息化。线下流程再造等大量的工作需要老板强力的领导才能推动起来。

第六,这一点非常重要。信息技术是在不断进步,企业也在不断发展。但很多区域连锁还在用老的系统,为什么不审视一下这个系统是否已经阻碍企业的发展了?过去都是CS架构的单机版或网络版,以为网络版将电脑连在一起就是连锁,那是不对的。现在都在谈产业互联网和SaaS系统,根植于互联网的SaaS(软件即服务)系统将代表未来的趋势。过去那种自己管服务器的时代已经过时了,把不专业的事都交给专业的软件商,既高效,成本又低。但很多人还觉得自己的数据很值钱,担心被别人看到,不愿意存到云上,拒绝使用SaaS系统。其实将数据放在云上比自建数据库要安全地多。还有未来的电子目录也一定会像欧美汽配市场一样,成为标准产品,只要付很低的费用就可以获得,不用靠自己十分低效地去收集和整理了。以为自己的目录是个宝贝,怕被别人看到已经过时了。有了标准汽配目录,过去那种靠脑袋记忆数据做生意的时代必将成为过去,不依赖人脑记忆,而是靠系统。汽配流通行业做不大的重要原因之一就是不能解决对人的依赖问题,一旦解决了对人的依赖,这个行业就有希望做大了。

信息化难的另一个问题就是如何选择信息化合作者和信息系统。

到底选择和谁合作,选择什么系统?有没有选择系统的专业判断标准呢?这对我们这些做汽配的人来说是一个难题。隆丰曾经准备请一家IT公司开发信息系统,在准备签合同的几天前,他们的公司倒闭了。如果信息系统做到一半或在使用过程中合作的IT公司倒闭了,怎么办?所以一定要选择已经凭借自我能力生存了多年、在未来可预期寿命长久、能够伴随企业不断成长并专注于汽后市场的行业IT公司合作。

最好选择已经开发出了汽后供应链各节点的信息系统,并已将各节点信息打通的IT公司合作。现在市场上已有几家IT公司在供应链上中下游各个节点都开发出了系统,而且都已打通了。

另外我们一定要选择具有解决连锁管理方案的系统,有连锁管理层次的软件,还要有移动互联网的功能。

最后,从未来着眼,还要选择具备处理大数据和智能化解决方案能力的IT公司合作。汽配流通行业未来竞争的终极目标一定是实现汽修厂的零库存。只有让系统实现智能化,才能够通过对周边汽修厂汽配的需求品类、频次等的积累数据进行运算,得出在什么时候采购、什么时候配送;达到优化各级库存的结构和数量;甚至知道什么时候上新车配件,什么时候停老车配件,都有一个准确的预测和决策。

由于今天的时间有限,有些内容不能展开,就讲这些。谢谢大家!

 
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