在中国汽车后市场，提到豪华车专修，很容易想到华胜；提到华胜，第一反应就是奔驰宝马奥迪专修连锁。一句话概括，华胜能有今日的成就，有赖于其在专修领域早早树立自己的品牌。
我们常说做品牌要有一个切入点，好处是专注和精细。其实，华胜早期是从综合维修起步，1998年成立于广州。2004年开始，华胜第一家专修宝马业务的门店在广州开业；随后第二家是奔驰宝马维修品牌店；第三家开到上海，也是运营奔驰宝马这两个品牌的业务。
要想在豪华车市场有所作为并不容易，信任是最大问题，而最大的对手是4S店。所以独立售后市场的门店需要向车主证明：服务和4S店一样，还不用提前预约、不用等太久，价格比4S店便宜。关键还是要能持续服务好车主，慢慢做出口碑。现在“华胜=奔驰宝马奥迪专修”，在消费者群体里已成为一个固有的心智模式。
到目前为止，根据华胜官网上的数据，它已经在全国14个省份、42个城市有75家连锁分店。
现在，除了“华胜”这个高端车专修品牌之外，广州华胜新推出“宜修”快修连锁品牌，以加盟为主，主要针对别克和大众品牌车型的售后快修快保。宜修网络中的一家店面也是从之前的综合维修厂转变而来。
不过品牌建设不是一步登天。服务门店如何在行业建立口碑？我们认为可以从服务质量和团队管理两个角度去解读华胜如何做品牌专修。
服务质量在于两点，一是维修质量，二是产品质量。
维修质量的基础是技术。很多时候一个企业的风格决定于它的创始人，华胜创始人周大军在大学毕业后从事过五年汽车维修，基层经历决定了华胜重视技术这一基因。当然现所有有野心的连锁维修企业都在技术这一块投入很大，毕竟技术是保证服务体验的基础。各家做法不一，华胜是保证每一个汽车品牌都有相应的技术专家，也就是技术细分化，虽然会增加员工数量，但术业有专攻，强化了技术深度。另外，相对于理论性的东西，他们更注重经验，内部设有技术共享服务器，平时遇到的疑难杂症上传交流，边做边学，效率更高。
产品质量上，除了所谓的“假一罚十”对外宣传和自我约束，从渠道着手解决才是正途。华胜采取多渠道策略，一是经销商渠道，选择专业和规模较大的公司，作为主要产品来源；二是和生产厂家做渠道整合，毕竟华胜需求量较大，有谈判能力；三是4S店渠道，主要针对新车型的配件。主要问题在于如何控制经销商渠道的产品质量，当然无非是前期审查和后期出现问题后如何处理。总之一句话，当自身规模达到一定程度的时候，自己就有话语权了。所以有没有问题、能不能解决，还是取决于自身实力。
在终端塑造服务品牌的理念导向下，华胜开始向配件供应业务上延伸。在渠道上，华胜现在有两家自己的公司在做配件B2B商务解决方案，该方案先在华胜内部使用，将来会向整个行业开放，它是华胜除维修以外最重要的业务板块。这也是华胜今后业务的一个布局。
团队管理是老调重弹，不外乎培训、以老带新、业绩刺激等等。从网上的资料来看，令我印象比较深刻的是周大军强调的“文化”这两个字。当然每个老板都在谈企业文化，早读、规章制度什么的。不过华胜的做法比较实际，把文化作为员工考核的一部分，占到总考核30%的份额。大多数公司是唯业绩论，周大军对此并不完全认同。至少在汽车后市场，这一点还是比较标新立异的。
做好服务质量和团队建设这两点，再加上比4S店投入成本、运营成本双低的优势，赢得客户信任和口碑也就理所当然。我们觉得华胜的成功在于转型早，看准了当时豪车专修的市场空白期，直接和4S店竞争，并一举成功。事实上2004年左右，做个大型综合维修，服务周边社区，积淀客户，赚钱是肯定的。不过华胜果断选择转型，在品牌缺失的中国市场做出品牌效应，也着实不易。
启动宜修快修连锁之后，周大军计划用两年时间把“保养”这个业务做到极致，在技术、运营、供应链、IT信息和文化宣导等方面提供全面支持，重新配置整个公司资源，通过流程再造、业务培训等来支撑新业务发展。
当别人忙着低头赚钱时，你能抬头看下远方的道路，会走的更远一点也更稳一点。
