付小军：8月17日，我们举行了卡斯夫颁奖盛典，颁奖主要目的是希望助力行业的净化和品牌的提升以及行业的成长。因为很多品牌做得很好，但不一定能走进消费者的心里。这是我们对卡斯夫颁奖的出发点和定位点。同时我们也看到很多优秀品牌，虽然没有多年的沉淀发展，但能够不断创新，不断用新的渠道方式和新的模式快速成长，我们也看到了这些品牌的崛起。
品牌发展过程中一直看同行品牌，一直把关注点放在同类企业上，这仅仅是一方面，但我们希望品牌把更多眼光放在服务的修理厂、服务的车主、服务的经销商，把眼光放到更多的合作群体，这是卡斯夫颁奖的主要出发点。
这是我们看到的常规渠道发展过程，M是零部件生产工厂，第一条线是把零部件工厂的产品卖给大B，卖给渠道、经销商，通过这种方式拿到第一桶金，形成经销商网络和品牌意识。我们发现很多经销商也是把零部件卖给小b端和汽修厂，小b经历过去十年的沉淀有一些发展。第三条线是很多汽配连锁品牌和供应链品牌把生产的零部件产品和中间的渠道服务、信息服务带给小b端，S端已经成为承载零部件上游厂家对产品和服务、技术完整给到修理厂的程度。有了S端的端口，就可以让产品和服务服务更宽敞。零部件厂家把产品卖给修理厂，但没有赋予经销商经营能力，导致很多仓库积压。也就是说零部件厂商一年不生产，还是有大量的产品在流通，就是因为大量的积压。
这些年企业服务平台当中，不仅包括了配件供应平台，还有很多集采平台，中国也出现了很多的集采方式，把产品给到修理厂。还有就是供给平台，很多品牌已经关注到车主，这些产品不仅是工业品，同时可以实现经销渠道加上技术端口，可以服务到C端，产品的供应出现了这样的过程。
看看这个行业找到了怎样的阶段？这个行业首先进入了融入的发展过程，因为我们行业把零部件的厂家、资本、供应链技术、信息、保险以及物流端口融合在一起，让产品实现完整的供应链体系部分。另外是产品的细分很厉害，车型件平台、易损件平台以及车型件和易损件叠加的平台，细分是小池塘的大鱼。很多经销商也出现了彷徨，因为很多全国连锁开店已经到家门口了，他们已经实现前期的布局、价格战、价值战和服务战，对当地的经销商抢救客户有难度，如何聚焦客户，做当地的小池塘大鱼，这是我们要考虑的问题。同时资源价值很明显，如何实现区域价值，实现行业的发展力量。在认知方面，行业当中人才的难点、管理的难点，大家都普遍关注当年销售，但人才体系的认知方面还是要提升起来，也就是加强科学的管理。
经销商和厂家的难点，首先是厂家发展压力，厂家不能形成良性周转，增长对经销商有压力，就是如何开拓经销商，开拓修理厂；渠道竞争就是各类连锁、联盟、电商的冲击，对客户拦截，促销战导致利润破坏。还有客户服务的压力，因为客户要求不仅仅是提供产品，还需要提供完整的服务，如果经销商可以只是提供产品，已经变low了，所以要加强客户服务体系，对产品的促销要有效结合起来。还有自身的经营压力，利润空间已经降低了，产业地位也降低了，如果还是单个企业，修理厂服务端已经是替补的地位，全国性的区域大连锁已经把服务端口、团队体系计入了供应链体系。成本在上升，地位在降低，管理难度也在加大。
如何找到经营思路，如果还是以前的理念，还是相对保守。在投入方面相对不足，被动经营理念相对比较强，还有就是投机心态，出现团队跟不上，精力跟不上，就像上高速公路，很容易让车散架，导致缺少核心优势。厂商配合是很重要的问题，如何共生、共融、共成长。对当地的竞争市场分析，出现了真空状态，不珍惜。坐商习性还是比较明显，团队培养也没有良好的营销团队，目前零部件厂家在产品开发过程中都忽略了产品的运营体系，他们认为不管是白猫黑猫把产品卖给经销商，卖得越多，当地的销售就会强，出现了产品精致运营、市场分析和客户服务方面都比较落后，外资企业体系的这方面比较完美，希望今后零部件企业可以把这部分的能力加强。还有就是全靠老板个人打拼，缺乏团队。
有了这些问题，如何转变运营思路呢？第一，行业已经从以前的增量时代到存量时代，如何让市场更好的成长。所以从投机暴富的持续成长，以前一个品牌可以活三代，现在不行了。其次是从多品多派到大品强牌，很多供应链厂家已经把很多资源都放到了全国性连锁，如果区域大牌也可以运营得很好还有是跑马圈地到精耕细作。经营模式从扁平化强直供、抢终端稳狠心、精投入会促销，优管理强团队都要精细化运作起来。
所以，加强厂商协同，强化终端建设，增加客户服务，创新促销推广，优化产品结构，每个板块都要细化和落实，才能慢慢补全现在的弱点和不足点。厂家和经销商之间，从最开始的分工不同到紧密合作，出现了战略合作到融合合作，到共生互相，资本已经出现了，股东合作制已经出现了。不管怎么样，理念认同，目标一致才是合适的发展模式。第二，策略互动，平台共享，要和当地的平台对接起来。第三，信息开放，流程对接。第四，资源共投，协同执行，以前厂商不投入，经销商就等，实际上还是共投才能共同发展。第五，专业支持，培训交流。
我们团队认为，规划、客情关系、维护和促销很重要，在规划方面，终端调研，选点布局，提供针对性的策略，动态调整，之前我们通过大数据看到了多少门店多少客户就可以设点，如果盲目开店，就和运营会脱节。客情方面，人性关怀，有效沟通，定期回馈，设置定时定点的回访客户，可以建立客情关系，要根据产品的需求做分析。
所以，我们认为，当前中国汽车后市场主流竞争仍处于单打独斗的阶段，其次向汽配供应链主导的产业链整合的新模式刚刚开始，传统的行业整合往往是要在产业链整合后期才能全面向生态型整合，阿里的整合改变了这一进程，在汽车产业链整合的初期就全面提升生态型整合，所以是提醒大家关注生态型整合。当下正是消费互联网向产业互联网转型之际，阿里手握互联网等资源，整合了众多汽车垂直行业和其他资源，而通过互联网将这些行业和资源整合成一个生态也是必然发生的事情，阿里自然成为了第一家将气候市场的整合全面跨越到生态整合阶段的企业，我们看到阿里在这样做，但不意味着没有机会。
市场竞争的发展是企业不断整合各种资源形成越来越大合力的过程，也是企业竞争力越来越强大的过程。生态竞争是高级竞争，总体来说将对低级竞争形成压倒性优势。升级到生态型竞争是当下所有汽车后市场企业未来要继续生存和发展的必然选择，汽后市场不只是主导了大型生态企业的天下，中小企业还有很多机会建立区域或局部的中小生态进行有效竞争。
【感谢以上单位对于第二届西湖峰会的大力支持】
