不过,这个愿望会不会太理想？
面对这个已经有27年历史的土生土长的中国企业,Joe极其坦率:“曙光目前的竞争力状况远不能够迎战未来严峻的竞争局势,企业必须实施全方位转型。”这就要求企业:必须融入外来的新思路、新战术和新团队;引入新的业务模式,创新管理系统,推崇新技术、新方法、新工艺;倡导好学向上的企业文化,并延续传统的“斗士般”的曙光精神。而惟有调整组织架构、任用贤才,尤其是善用领导型人才,深入切实地执行良好有效的制度化标准,才能确保有效完成上述工作,实现企业转型,建设一个在未来有持续竞争力的集团,使基业长青。
Joe郑重地告诉曙光的全体管理者:除非建立在非常扎实的根基上,否则,单单寻求扩张式发展,曙光是不能保证未来的成功的。
但是,这并不意味着曙光没有机会,相反,空间一直在,而且相当大。Joe的思路是:对比过去十年全球汽车业与中国汽车业的发展,同时,看中国汽车业这十年的成长,从2001年234万辆,到2011年达到了1826万辆,十年间增长了9.8倍。而行业预测,中国汽车的产销量在未来的一定时期内仍将快速提高,预计到2030年,每百户乘用车保有量将达到18.37辆,汽车总需求量在2500万辆(含乘用车和商用车)。
Joe由此提出了中国自主品牌必须突破的问题,并部署了曙光的行动目标。最为紧要的是:大力提高企业的全面质量水平。随之是落实创新自主品牌、推广以消费者为核心的产品及服务、加强作为国际企业的管理文化制度建设、推动节能与新能源技术的应用、加强环保及汽车安全功能的实施、跨过外销至北美及西欧国家的门槛、发展国际水平的供应链体系、实施在国际平台上打造全方位竞争力的系列方案。
他说,这就是曙光的未来、成败关键,更是打造曙光百年老店的基础!
其实,在正式进入曙光集团短短的两三个月里,从战略设计到战略实施,Joe已经在有条不紊地推进。在他看来,曙光集团必须全面转型,而愿景、相匹配的策略、组织架构调整,以及人才、企业文化的重塑都缺一不可。他坚信,具备了这些条件,才是真正开始形成企业转型的动力。
而在具体的实施上,曙光需要在三个层面实现转型:第一是在基本作业层面的转型,包括提升质量、提升效率和优化成本,这涉及企业的市场营销、产品设计、产品工程、生产工艺、机器设备、采购链、供应链、总部及工厂等各个部分;第二是在技术、方法上转型,必须引进世界级产品开发技术及流程;第三是在组织结构与文化上转型,发挥企业整合资源的优势、执行最佳标准及惯例、理顺决策流程和周期、明确各部门职务和职责、创造出激励向上的企业文化、训练出有素质的员工斗士。
Joe说,之所以给曙光提出三句话、12个字:“大胆思考,精心策划,果断行动!”是因为:企业首先要“破局”,冲出“盒子”(Box),向竞争挑战,迈上新的平台。“我的战略眼光是希望把曙光放在世界水平中要求,这个门槛很高,所以要大胆思考。”Joe语气中带有激情,这表现出他意志坚定。
培育新竞争文化
瘦削颀长、温文尔雅,可以想像Joe穿上西装、站在北美办公室里的潇洒神态。但他来到曙光,一身工作服,俨然是一个严谨的管理者和实践者。长期在国际一流汽车企业工作,运筹帷幄,娴熟于国际化的治理管理套路,但他却说自己仍然是一个“斗士”,要干,就要成功!
Joe在2009年离开克莱斯勒后,被聘为美国博龙私募基金公司资深顾问,他接触到了中国多家汽车厂家领导人。而在多家聘请中选择了曙光——这个在2011年中国汽车企业30强排名中刚刚提升到第24位的公司。Joe坦言:“我希望带动一种新的文化。我看重曙光,是因为它有一种持续的领导力和成长的强烈愿望,这是一个有活力、务实、力求不断上进的公司。”
“他希望用毕生在北美的经历来帮助曙光。”李海阳说。
从曙光汽车集团这个具有国际化内涵的转型方案,我们可以看到:
最重要的是,企业确立了开创“国际化”的新思路。在这个过程中,一种可遇不可求的“缘分”把一位具有国际化背景的关键人物带进了企业,他加盟了核心领导团队。继而,企业领导高层理清了应对全球环境、实施组织变革的新愿景、使命和价值理念。而这种新的愿景、使命和价值理念又从决策、实施框架,进一步分解到了具体步骤,目的就是要渗透在制度、流程的方方面面。一个从奋斗中走出来的优秀民营企业,就这样迈开了国际化的步履。这本身,就是企业新竞争文化的再培育,最终,是一种新竞争力的再塑造。
当然,转型最终是否成功,一要看企业的核心领导团队,其成员之间究竟能在多大程度上具有真正的“默契”;二是有待企业未来具有国际竞争力的业绩成长。Joe以为:五年至十年,足矣!
