世界一流的营销组织有几个共同特点：在创新和产品开发流程中，全球营销起到了重要作用；提供稳定一致的客户体验；能够吸收来自其他行业或市场的洞见；以及利用先进技术更好地了解消费者的需求。一些日本企业（如任天堂和丰田）同时拥有强大的全球品牌和发达的营销能力，但这些企业只是一些例外。
当拥有品牌的企业具有独特的价值主张，并希望有效地将其传达给从战略上选择的客户细分群体时，品牌能使它们获益非浅。但是，品牌管理的理念却与大部分日本消费品企业格格不入。每个业务单元和地区分公司都倾向于将品牌控制在自己的地盘内，而这有时会导致品牌的特征或体验不一致。2010年，只有5家日本企业入选“全球最具价值品牌100强”（WPPBrandZTop100），这是一项基于全球上百万消费者的投票而确定的品牌年度排名。这些日本品牌在上榜企业所创造的品牌总资产中所占的比例还不到5％。
在已经创建了庞大品牌资产的大多数全球性企业中，最重要的营销决策都是由首席执行官（相当于一个自主业务单元的负责人）做出，或者由某个直接向该组织最高决策者报告的人（如首席营销官）做出。在这些企业中，正是由首席营销官对全球营销与本地营销之间的平衡，对各种上市渠道之间的折衷权衡，以及对向新的广告媒体投入多少资金做出最终决定。然而，在收入超过10亿美元的日本企业中，只有不到1％的企业设有首席营销官，而在规模相当的美国企业中，这一比例超过了10％。例如，我们可以发现，在日本最大的12家饮料制造商中，只有一家拥有向首席执行官报告工作的独立营销组织。
一家具有全球化愿景的日本企业如何才能变得真正以品牌导向？
决定首席营销官的职位应获得哪些权力，以及他在组织结构中应处于什么位置。至少在全球品牌资产的思维方式成为一家企业的习惯之前，首席营销官在所有关键决策的讨论中，必须拥有超出常规的发言时间。
招聘与品牌价值目标相适应的市场营销人才。必须在关键职位上安排对全球营销洞见与对日本文化同样驾轻就熟的员工。为了引入新的替代思维方式，有必要从其他行业或地区招聘市场营销人才。
为全球业务单元和品牌“拥有者”重新分配权力。矩阵组织结构是那些国内管理人员与全球品牌和业务单元拥有者分享权力的企业组织的特征，这种结构确实面临挑战。但是，将所有决策权都下放给特定的地区分公司，也不太可能创建成功的全球业务。营销人员越来越倾向于确定跨越国界的消费典型“群落”。每种消费典型都包括类似的产品和品牌。同时，互联网日益强大的威力已迫使企业在全球范围内协调营销信息。对于日本企业来说，转向一种看起来更像是世界领先的全球消费品企业做法的营销模式是值得的，即使这会造成短期的痛苦，而且，这样做可能会提升他们的全球品牌资产。
从企业战略性发展中更多获益
任何严肃认真的全球化尝试将必然导致更多的并购、合资和结盟，以及更多地利用其他扩张模式。很明显，日本企业将不得不在这个舞台上积极采取行动，因为在许多市场中，内涵式增长虽然很重要，但它并不能提供竞争所需要的规模。
