7月10日，东本宣布扩产的第二工厂正式投产。初期年生产能力为10万辆，并逐步扩大生产，两个工厂整体产能将逐步提升至48万辆/年。本田素来以谨慎扩张维持其经营利润，此番经营原则，在中国车市淡季扩张？
“以小博大”支撑了其初期车型少、投入少的发展不利局面。最近两年本田在中国反思其保守战略。7月6日，东风本田执行副总经理陈斌波接受了记者采访，“我们已经能够明确未来几年的产品线，所以能够确定建设多大规模的产能，不像以前下一款车型是什么都不知道，产能只能一步一步来。”
本田在中国摒弃保守战略，开始慢慢影响到两家合资公司。东本扩产的同时，广汽本田已经完成规划的第三生产线也将于今年年末动工，计划建成时间同样是2014年，投产初期的年产能为12万辆，未来将扩大到24万辆。
产能逼出来的“利润王”
本田在中国长期实行紧凑型产销联动体制，目的是希望用最小的投资和资源产生最大的效果。小规模起步、滚动发展是战略方针。当2004年2月东本一期工程建成投产时，形成年产仅为3万辆整车及发动机装配的生产能力，车型也只有CR-V这一单一车型。
采用这种模式，东本其实出于无奈。“引进CR-V后，东本根本不知道下一款车是什么，什么时候引进，引进思域后，东本还是不知道下一款产品是什么。”一位东本内部人士说。在这一前提下，东本只能走一步看一步。
2006年后中国SUV市场的崛起改变了这一切，凭借CR-V的表现，2008年东本逆市两次调高销量目标，增速达到行业的4倍以上；2009年，东本销量突破20万辆，增幅为28.3%；2010年，东本提前1个月完成年销售目标，销量达到26万辆。
在这期间，东本产能一直处于紧张状态，特别是CR-V车型，购车者需要较长时间的等待才能提车，经销商也长时间加价卖车，成为汽车企业中的利润王。为了拉动其他车型销量，东本一度采取搭售策略。
“我们的规划产能和销量比一直是1：1.2，缺口通过适度加班和优化流程来解决，这两个方法分别可以增加10%的产能。”东本副总经理刘洪解释，以销定产的方式降低了市场进入低谷时带来的经营风险，消费者想买CR-V，但要加价或者迟迟提不到车，就转向了买它的竞争车型。
东本在CR-V 上的成功让日方开始重新审视它。特别是2011年日本地震后，本田在中国市场的矛盾忽然爆发，其开始反思在中国的保守战略，一些经营策略也缓慢发生改变。
东本原计划第二工厂的初期产能为6万辆，但陈斌波认为，“这样肯定不行，按照这一产能计划，就达不到我的目标了。而且从6万辆扩充到12万辆，所需的时间太长。”东本第一次由陈斌波表现出对产能扩充的急切，最后把初期产能提高到了10万辆。
据陈透露，东本将在2014年前实现48万辆的产能。今年，东风本田将销量目标由年初设定的32万辆，调整至34万辆，第二工厂投产后，东本产能不再有缺口。很显然未来几年东本将摆脱产能紧张局面。
