1. 经销商早期经营获利过巨，造成经营者的眼光和胃口过高过大，当市场成熟后，获利已不能满足主事者的期望。
2. 早期的巨大获利，吸引了权力者的介入，变相的转变了汽贸集团的体质和发展模式。
3. 地方政商关系对经营权的取得和运作形成了关键影响。
4. 行业逐渐成熟，利润取得需要依赖专业管理能力，但能力形成或人才稀缺，使得主事者逐渐把重心移到其它领域，变成了以集团为依托的资金运作获利体系。
5. 主事者非行业管理专业人员，缺乏行业集团运作管理能力，过度依赖早期成功经验，如信任品牌意见，使得集团力量始终无法成形。
6. 汽车厂推波助澜，极力防止强力的汽贸集团出现，以各种有形无形的影响，如品牌特色，使得汽贸集团难成气候。
7. 成长过速，极大地稀薄了各种资源，全行业都出现了体质不良的病态系统。
这样发展下来，汽贸集团已从早期的行业经营者，变成了一个资本运作中心，在经济或是行业发展顺利的时候，弊端还不大，但当大环境或是本业出现了发展迟滞或是下坡时，问题就出来了。
由于集团中心的管理能力偏弱，因此旗下网点的经营，是非常依赖于4S店的管理者，也就是门店总经理。加上各个车厂有意无意地阻挠或是设置障碍，集团对旗下门店的管理透明度是极差的。可以这么说，集团管理团队对于旗下4S店的经营状况，基本就是两眼一抹黑，只能知道个大概，甚至连这个大概是真是假都没法确认。
平常的运作里，汽贸集团就是个资金调度中心，要花钱了，就由集团处理，有收入了，就上缴看得到或是藏不住的收入，其它的，集团就管不了了，因为总经理们总是振振有词地用品牌要求来搪塞。至于品牌有什么政策回馈，或是合不合理的控制，集团完全无从插手。这种状况即使是把极富有经验的管理人员请进来，集团也是有心无力，因为缺乏整体思维的管理模式，早已限制了集团的管控模式和能力。
而身在上位的主事者在盘子大了后，也实在无力去做精细管理了，为了确保收益，只好拼命地追求好卖品牌的销售权，因为从行业的现实状况总结出来的结果证明了，在一切都云里雾里的情况下，只有好卖的产品，才能确保利润和收益，于是合资品牌或是高端品牌，追求者众，条件愈来愈苛，收益愈来愈低，但集团网络发展部门或是高层却无可奈何，只能持续地做恶性循环式发展。
当市场红火时，一切都好，但市场不好时，这种模式就成了灾难。生意不好做，店店都亏损，但集团除了骂人外，无从下手。总经理稀缺，裁无可裁，品牌只是要向集团压货，无视集团在核心事业获利低下的事实，集团成了行业的夹心饼干，上有众多品牌，下有伸手的销售网点，苦不堪言。
在此同时，汽贸集团高层发现，开一家4S店，虽然投入不斐，但边际效益其实很大，比如可以合理圈地，可以扩大人脉，可以取得优质贷款，甚至得过于投。
于是奇怪的现象出现了。
