❏ 汽配行业还值得干吗？
汽配行业还值不值得干？答案是肯定的。当你觉得不值得时，不妨思考一下自己还能做什么。除了汽配行业，我们是否具备其他领域的优势？我们是否拥有广泛适用的商业能力？显然，我们没有更好的选择，而当下其实就是最好的选择。
回顾我们之前服务过的一些公司，无论是几亿还是几十亿规模，那些非汽配行业的公司，今年的营业额与去年同期相比，几乎都下降了一半，下降幅度甚至达到50%～60%。反观汽配行业，尽管毛利率有所下滑，但总体上仍保持稳定，而且许多公司的业绩仍在持续上涨。
纵观整个行业，汽配领域依然具有极高的投资价值。你会发现，有些人已经赚得盆满钵满，有些老板经营得游刃有余，而另一些人却未能大获成功，仍在一线忙碌接听电话。那么，优秀者与普通人的差距究竟何在？为何我们与当地领军企业之间存在差距？这种差距的根源是什么？他们为何能比我们做得更出色？其成功秘诀又在哪里？汽配老板普遍存在的问题是缺乏深入研究和总结的习惯，每日忙于琐事，鲜少静下心来深入思考。
❏ 干得好和一般的区别在哪？
在同样的大环境下，干得好的与干得一般之间的差别在哪里？首先，老板的决策能力至关重要。其次，整个团队的管理能力也是关键因素。最后，团队的执行力同样不可忽视。
许多人常常忽视的一项重要能力是什么呢？那就是公司的经营能力。大家总是来找我们探讨如何改进绩效、如何调整仓库管理、如何改变业务提醒方式，但这些提升都属于管理层面的提升。
实际上，比管理提升更为关键的是老板的经营能力，即做出决策时的能力。因为一旦决策正确，我们的业绩有可能提升3倍、5倍，甚至10倍以上。举个例子，之前我到丰联做线上个人IP打造相关的培训。一个多月后，线上流量大幅增加，包括终端车主、众多外贸公司以及原有渠道的客户，他们以前很少涉足市场，但现在对相关人员的认知和熟悉度都有了显著提升。
因此，作为老板，最为关键的是确保公司能够持续盈利。我们不应仅仅在今年制定明年的目标，在明年制定后年的目标，而应依据市场实际情况来设定目标，因为这种目标实现的可能性微乎其微。我们必须做到的是，每年从八九月份起，便开始制定未来三五年的战略规划，全面考虑公司的复合增长率。不能仅因今年的业绩尚可，计划实现20%的营业额增长，就忽视了周转率和库存积压的问题。如果只是简单设定营业额目标，这样的目标缺乏实际意义。
许多汽配行业的老板在人才选拔上存在明显问题，尤其是中层管理岗位。最初，这些岗位往往由老板的亲戚或熟人担任，他们一同打拼至今。你会发现，业务经理通常是由资历较深的老员工担任，仓库主管则由对货物熟悉的人担当。然而，他们普遍缺乏管理能力、沟通能力、协调能力以及培训下属的能力。随着公司规模扩大到二三十人，这些问题严重阻碍了公司的整体发展。
❏ 思维模式的转变
汽配经销商必须改变几个思维模式：
首先，我们需要转变战术层面的勤奋，将更多投入到战术上的努力转换为对战略层面的深度思考。
其次，我们必须提高对数据的重视程度，比如毛利率、周转率、费用率、人均劳效等。很多老板可能只了解门店大致的营业额，而对于门店的毛利率以及客户流失情况知之甚少。
大家过于关注业绩，却忽视了现金流和周转率的重要性。目前，我们服务的全车件门店周转率可达10至11次，这意味着500万的库存能够实现6000万至7000万的营业额。而对于易损件，基本的平均周转率至少应达到6次，若前5次未能达标，则需深思利润来源。
大多数老板不善于学习，也不擅长做总结，其实总结是智慧生成的关键途径。
此外，诸如用人不当、标准设定过低等问题，也普遍存在于大多数门店老板的思维模式中。如果企业希望在将来取得卓越成就，仅凭业绩优异是远远不够的。能够体现成果的多个维度，包括公司的整体定位、上游产业链、企业文化、岗位职责、薪酬绩效、沟通机制、团队建设以及仓库管理等，这些都是不可或缺的关键要素。
❏ 团队执行力的改善
很多公司找到我们合作，老板都会提到团队执行力差这个问题，那么为什么团队的执行力会差呢？
首先，老板的某些做法使员工丧失了动脑的习惯，他们仅向员工指示任务的具体操作，却很少解释任务背后的原因。例如，在整改仓库和进行动态盘点时，老板们并未说明为何需要动态盘点，以及为何要将库存准确率提升至100%。大家只是机械地传达“要这么做”，却不解释其中的缘由。结果，员工在执行过程中缺乏理解，导致执行标准逐渐走样。
第二，没有标准。例如在回访电话方面，对于客户流失的回访对象选择、回访话术以及客户反馈问题的处理方式等，均无统一标准，导致工作执行混乱。
第三，缺乏有效监督。工作任务布置后缺乏必要的检查与考核机制，导致员工仅专注于老板关注的事项，而老板则倾向于处理能带来最直接收益的事务。还有诸如没有考核、没有竞争，公司文化不好等等问题。
❏ 公司如何制定目标和战略
什么是运营？什么是管理？运营可以理解为如何正确地做事。例如，他人从事外贸，我是否也应涉足？他人服务终端车主，我是否应该跟进？之前做批发，是否应转做修理厂？这一切都必须在整体逻辑上有明确的方向，然后才是展开后续的管理工作，比如如何调整员工薪酬绩效，如何提升仓库准确率，以及如何规划员工的晋升路径。当目标明确、模式确立，再加上有效地管理，便能确保结果的顺利实现。
我们需要依据目标和数据来确定公司的调整方向，具体可以从以下几个方面着手进行优化：
首先，从产品结构上进行调整。例如，哪些是平均一年能盈利6轮的产品，哪些是盈利不足6轮的死库存，尤其是未来转向新能源配件后，这些产品贬值会更快，一年以上未动的滞销品，一定要及时、彻底地清理。
其次，关于客户。如果大家在当地的市场占有率未能达到60%，不要轻易断言市场没有机会了。大家可以核算一下，无论是经营奔驰、宝马还是大众、奥迪，假设我们在当地该车型的销售额为3000万，而整个市场容量为1亿，你仅占30%，无法达到60%，请不要认为市场难以拓展，至少我们应努力达到60%以上的占有率标准。
再者，关于团队。汽配行业最紧缺的是销售人员。如今，随着我们软件的升级和数据的打通，未必需要从仓库人员中培养销售人才。许多有销售经验和沟通能力的人能迅速上手业务。因此，汽配销售公司的营销人员数量在某种程度上与业绩成正比。
❏ 快速增长业绩的五大法门
提升未来业绩的关键策略是广开源、堵漏洞、深分析、抓复购、提人效。其终极目标均指向业绩与利润的增长。
第一个，广开源。我们必须深入剖析现状，当前许多人热衷于通过拍摄短视频吸引新客户，却忽视了老客户的流失，做好老客户的留存和激活是非常重要的。
第二个，堵漏洞。在经营过程中，肯定会存在一部分客户的流失，我们要做的就是了解客户为什么不和我们合作，不合作的原因是什么，之后再针对性地做相关工作，完善不足和优化服务。
第三个，做分析。我们会详细分析客户2023年的销量、2024年的销量以及2025年的预期销量。同时，我们还会探讨2025年预计增加的项目有哪些，主要竞争对手是谁。今年重点推进的项目数量及其预计增长幅度，也都是我们团队逐一分析得出的。完成这些分析后，我们至少能保证企业今年的业绩增长30%以上。我们不仅仅为员工设定目标，更重要的是提供实现目标的方法。
第四个，抓复购。我们要关注新客户，更重要的是找到很多客户不和我们合作的原因，比如联络少、服务差、不用心等等，我们要想办法找到改进的措施。
第五个，抓人效。人效至关重要，人效提升一倍，意味着你的利润至少翻一番。有些门店仅用15人便能完成3000万的业绩，而另一些门店却需20人或25人，无形中便少赚了几十万。
不能仅设定目标，比如我们为客户制定的代理方案、本月的学习计划、员工状态的调整等。为什么库存周转能从6次逐步提升至10次、11次？关键在于不断处理积压、持续提高周转率。我们激活沉默客户的流程，从数据分析开始，涵盖方法、成交、转介绍等环节，大家必须不断通过优化方法和加强团队建设，来实现公司目标。
最后，企业想要转型，最简单且最有效的方法就是寻找到对标企业。如果在当地尚未成为领军者，那么就要思考谁是当地乃至全国的佼佼者，思考如何与他们竞争。如果实在无法击败对方，不妨选择加入。实际上，许多传统汽配门店的老板缺乏互联网思维，但我们接下来必须设法借鉴这些优秀公司的经验来实现自我提升。
