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安莱阚有波:汽车维修连锁的难点与解决

发布日期:2014-04-11 来源:中国汽车配件社区网 浏览次数:3019
中国汽车配件社区网:我们今天讨论什么话题呢?我们是做行业的大话题,汽修行业如何大发展,我们做的也是内和外联的事。今天有投资者,有配件的人,有主机厂的人,有协会的人,还有N多种人,大家一起探讨连锁的模式。

【主题】:2014中国汽车后市场连锁发展论坛

【时间】:2014年4月10日(周四)16:00

【主题演讲:汽车维修连锁的难点与解决】

阚有波:很关键一个话题,我认为很关键的话题。汽车服务企业,连锁难点和解决。

中国汽车服务发展到现在,经历了N多个周期,目前为止我认为像三国演义,第一国以曹操为形象代言人的4S店,拿着令箭说我这是原厂的配件,原厂的服务,原厂的标准,一定给你提供最好的服务,好了,然后车主们开始信,信了之后,突然发现不是那么回事。第二波孙权为代言人的修理厂。第三类是刘备为形象代言人的内和外联式的连锁店。刘备这个人很有特点,卖草鞋的,居然三分天下,他特点就是内和外联,背叛他的人少。刘备和曹操联合过吗?联合过。

我们今天讨论什么话题呢?我们是做行业的大话题,汽修行业如何大发展,我们做的也是内和外联的事。今天有投资者,有配件的人,有主机厂的人,有协会的人,还有N多种人,大家一起探讨连锁的模式。

中国汽车维修企业其实70年代才开始有,以前是车队内的修理厂,70年代到80年代,有了对外可以修车的修理厂,交通部标准了,到目前还是要拿交通部的许可证。80年代到90年代,当时中国出现了大批的进口车,如果当时谁能找到进口配件,水平都很牛,一般有两个宝贝,一个宝贝是小线,二极管,另外一个是密码本,把二极管往转接口上读出故障码。这是当时很炫的本事。2000年的时候中国修理厂出现了问题,合资品牌的主机厂多了,合资品牌的汽车控制了四个,配件、设备、原厂资料、客户群。这四个控制住之后很多修理厂发现很难干,这个时候他跟谁开始合作?跟主机厂。中国的4S店其实是加盟制的,这一批,当时最早的4S店其实都是修理厂。有没有注意,早期的4S店就是修理厂,包括汽修的也是一样的。这是2000年之后开始兴起。转眼之间,今天是2014年,三个阶段,每个阶段大约是多长时间?十几年。大家记住人类社会,自然界目前为止,最大的秘密就是周期性的存在。我们在座各位都有周期。在座每个人也是一个周期。我们脱离不开周期的定律。

很显然,按照十几年一个周期,大家发现,包括4S店难做,因为这种模式的周期到了。下一个阶段到底怎么样?这是我一直说的一个话题。2009年我从汽修六厂辞职也是这样的原因。2010年后,其实我当时就认为中国的连锁该开始,但我当时起的不是连锁,做深做透做到家的模式。真正把一件事做到有点深度有点通透性,能够做到客户心里面的到家的感觉。我们在座的想想,我们修理厂希望车好还是车坏呢?车坏,因为车不坏,我们没法挣钱,但是车主希望车好还是车坏?车好。所以你说什么话车主都觉得你是在蒙他,想赚他钱。当你想到这儿是不是到家了吗?你是为车主想的吗?所以一般我们挣的是车坏的钱。我从某一年开始想如何赚车不坏的钱。后面我来讲如何赚车不坏的钱。车不坏钱不能少挣,否则行业没了。

连锁的特点:1、可连接;2、可锁制;3、可复制。

连锁形象地讲,就是过河,现在大家都在大陆上,我在孤岛上,突然你们告诉我过来,底下的水面沾了脚面子,我会听你的话吗?我可能不当一回事,现在水很大了,已经淹没了我,你给我一根绳子比头发都细,我不敢拉,你扔的不结实我不敢接。同样的水很大,我必须要接才能过去的时候,这个时候你发现连有连,锁有锁,我敢抓这个绳子了。第三个是不可复制的连锁很难受。昨天我跟一个人聊天,我说你最核心的是什么?我听半天,我坦诚讲没发现,我说你复制人的成本太大,你再开四个,也是每个店还是由店长决定,店长好店就好,店长不好店不好。单店盈利模式不可复制的时候,这个有问题。单店盈利模式不能复制的时候,店有问题的。

麦当劳、苏宁、掉渣烧饼的一个总结。

麦当劳可连接,很多加盟企业都能赚钱。

反过来想想,统一的品牌一样的门头LOGO能让人家想加盟我们吗?不可能。我们卖一桶油也让人家加盟我们,不可能,因为哪都有。在这个行业最有有效的可能性,让在挣扎在泥滩没有办法挣钱的企业挣钱,他愿意跟着你走。别坑蒙拐骗。这几年还有愿意加入4S店的吗?不愿意,因为不挣钱了。

我发现麦当劳的原因就是加盟店挣钱。苏宁连锁速度放缓,甚至有的店还有问题,因为苏宁已经卖量或者赚钱能力出现了问题。掉渣烧饼在北京曾经风靡一时。掉渣烧饼很快就没了,为什么?不可锁,锁不住。

我个人认为新连锁要解决几个问题。

第一个如何连而又锁。

大家想想,包括连锁、包括加盟店,这些企业,他们跟大家一起做,或者我们加入别人到底想要什么,是想让这个企业挣一年钱还是想持续挣钱。是持续挣钱,一个企业要可持续发展,首先做到预防,三个ying,盈利,赢人,赢口碑。上午领导讲到单店盈利模式,盈利,营业额增长机制,进厂台次如何增加,单车收入如何提高,成本下降机制,固定成本回收,变动成本下降。你发现没有它不行,有了它不赚钱,这是固定成本大增,作为一个企业要花一个月两个月收回来。在我的行业中要投入大量的诊断设备,如果有办法让它回收,才会有办法。如何让设备快速回收。

还有单车收入如何提高。修理厂这么多年,我们单车收入是上升还是下降了?下降了。我们在台次是上升还是下降了?上升了。上升的有没有下降的多?很显然没有。说明你的利润更麻烦。我作为一个精确的计算,这四个要素对于盈利影响最大的,如果每个因素变化10%,其他的三个不变,一个变化10%,它的结论是单车收入上升10%,利润上升25%。其他的三个不变,单车收入上升10%,利润上升25%。进厂台次上升10%,利润上升15%。固定成本上升10%,利润下降15%。我当时做了一个大致的测算,谁对利润的影响最大?单车收入。我想问一句话,降低单车收入,本来是想获得企业的进厂台次增加,但你增加了吗?如果降低10%的单车收入,而台次增加了10%,我们的利润是增加还是降低了?亏了。做企业非常关键的,我们用什么方法增加收入。

现在的连锁企业,有几个特点和制约。这也是为什么汽车服务连锁我认为这个市场非常大非常好,上午领导说蓝海战略,其实我说不能搞蓝海战略,蓝海战略意味着大军舰才可以过去,蓝海有的是机会,但需要企业的能力很大。红海里面的机会少,但对企业的要求也低一点。汽车维修企业表面是外行人都理解为蓝海,但其实是红海,我们真正要干的是在红海中造一片蓝海。在红海中造一片蓝海,如果我给你一招,单车收入增加10%。而这一招只需要你花200块成本来解决,我想问大家,这个红海值不值?值。如果我们现在拿一瓶刹车油掉在水里是什么反应?水在上面下面,还是溶解?水在上面漂着还是水在下面完全溶解?水在下面。还有人说溶解。还有人说没试过。说明一个问题,什么问题呢?刹车油,我今天来的原因,你去试一下,刹车油倒在水里完全溶解。什么概念?说一下结论,刹车油的沸点260度,溶解于水180度。夏天连续踩十下刹车,刹车油的温度还剩下150、160度,如果油是150度,传导中是151度,那么油就气化了,一踩刹车没有了,那么你的修理厂的车,上你这儿来修的车,有没有检测过刹车油含多少水?如果你检测出这个里面含了水,这个钱来没来?来了。我做的统计,50%的刹车油是不合格的。大约50%。那么一天进来50台车,25台车需要换油。由空气湿度决定。制动系统的刹车油,跟空气是通的还是封闭的?通的。必须得通。车主可以说,但不好的就是撞车了。车主专业还是我们专业,如果你不够专业,你就听车主的,如果你够专业,你就牵着车主走。专业就是专业。品牌化、连锁化、专业化。

我们要挣钱一定要把自己真正的技术展示出来。叫做技术营销,通过技术拉动客户对你的信任和认可。当时在六厂,我们业务员说客户不信,我说你拿着油和水给他试一下,如果车主不干你掏钱给他换。

汽车服务连锁几个难点。

1、思想行为难统一。我刚刚讲到的是不是应该老板想的想法。这个事不行,我们的客户不接受,思想行为难统一。

2、技术标准难制定。我刚刚说的一个个数据,如果提标准没有数据,这叫不叫标准。标准难制定也是制约我们连锁发展的难题。按照技师自己的方法修车,一直是制约行业发展的大难题,没有统一的工具。

3、相关资源难信任。包括配件、技术、能力,等配套资源不能快速融入企业。比如说有一个卖配件的跟你说,我的刹车油可好了,我的刹车油不溶于水,我能做到230度,标准是220度,凭什么你卖给我,那家100块,你凭什么120,为什么你的贵,为什么你的溶于水,人家的不溶,各种各样的问题都铺面而来,包括技术、包括配件和资料,我是搞技术出身的,汽车修理行业非常典型的问题,所有真正的一线的从业者拿着技术在做施工,技术人员的可爱度在这儿,他非常确信自己的技术能够解决问题,他对其他的东西可以不问,他对其他的东西疑惑太多,甚至有点自负和自我、封闭。

4、管理方法要靠。哪个店长水平高,店的水平就高,店长的水平低店的水平就相对低。

5、营销内容难开展。马上5.1了,有没有什么营销活动,我认为最大的营销活动就是迎五一汽车空调免费检测,迎六一迎七一什么什么,有没有?倒推到2002年的时候,那个时候有活动车主很高兴。现在车主还不爱来,因为免费的东西没有什么好东西。这是营销有问题的,营销活动难以开展,免费检测已经成为鸡肋,所谓的关爱服务都停留在表面的功夫上。就像刚刚举的例子一样,2012年央视曝光一个大案子,曝光了武汉出租车事件。那是谁对了我的出租车,刹车集体失灵,那个技术是我做的分析。我做到了每0.1秒,制动速度制动距离,每0.1秒的制动变化曲线。汽车修理行业很有意思,一定有很强的技术特征,但这个技术我们必须要以科学为背景,100台车里面,有50台不合格,就40台换了,行不行,你不也赚钱,那十台没关系,你说清好了,下次不灵了,找你,觉得你还挺神的。这是实际情况。因为我经营企业,我从08年底一直经营企业,就是一点一点慢慢想明白的。

五个控制点。

1、技术工艺控制。通过标准化实现员工的技能可复制。举例,我们刚刚讲到的刹车油的例子,我当时在六厂,我要求每个业务接待进场之后,不管客户让你做什么都检查刹车油,凡是不合格跟客户说你的刹车油该换了,客户说我上个季度刚在你这儿换的油,结果没问题,因为不管您在哪儿换的,一定会吸进水了,到了30%的时候必须更换,你拿一瓶油给客户做实验,他一下子就看明白了。很多写着两年换刹车油有没有科学?一点都不科学。就跟服务到家一样的例子。就跟很多人说的,要两万公里清晰喷油头一样。该洗吗?不知道。两万公里。当然我们今天不是技术课,不做更多的阐述。包括配件工人、包括检验员,包括抽检,从工艺到管理全套下来,我们立刻发现单车可以上厂,该花在这儿的钱都花在这儿。单车收入话,车主不嫌我们贵吗?那是因为你乱涨价。如果你不涨价的时候,把客户该花在别的地儿的钱花在你这儿,才是我们的企业经营的要求。客户怎么走的,很显然被你推走的。总结了174个标准化,通过技术营销可以让客户花正常的钱买单。喷油器堵不堵不是看公里而是看排放,不是看一氧化碳,而是看二氧化碳。

2、竣工质量控制。关键项目确定控制点,做到替客户实现质量监控。

3、人员晋升控制,要有不断的人员晋升机制。我们经常说这个行业的人员流失快,不知道人员看什么了。

标准化一步步走,包括滤芯都是标准化。控制点、技术管理。

现在我们的行业里面,有点特征,利润靠保险,技术靠自己,车主靠关系,质量靠车主,资料靠找人,设备没人管,营销看街坊,以上特征是连锁必须解决的问题。

现在来看修理企业发展要素,一个企业要三赢,六个机制,12个系统,慢慢建立起来。盈利、赢人赢口碑,盈利里面有两个机制,一个收入上升机制,成本下降分为固定成本以及变动成本如何下降。

这是我们去年做的非常成功的,2012年、2013年,对全球修理厂进行辅导,辅导修空调,我专门让拿一个工位修空调,当年投入多少,当年产出多少,产出不了,当年收不回投资,这点算我的。去年我们做了十几个企业。我们一家企业最高产值是120多万汽车空调一个专项。修理厂修车四件事,空调、自动变速箱、发动机、制动。这里面第一标准,第二管理,第三培训,第四策划,第五后续:财务分析、数据统计、指标管理,人员梳理,补训练。这套东西下来,能不能操作了?修理厂拆东墙补西墙,补了这里那边又漏了,当这个东西分了之后,企业按这个来做至少胜算集智达了。

空调是一个简单的样子,拿这个方法之后,企业都可以照着做。冬天可以不换防液夏天必须要换。

中国的修理厂我个人认为多了30%。为什么多呢?这是一个血淋淋的数据。去年卖了2200多台车。05年前,一车进厂修八次差不多。现在一年进厂三四次已经算是忠诚客户,半年修一次都很正常,有的时候四五年才跑两三万公里,台次大批下降。第二点全国小汽车一亿辆左右,每年五次进厂,全年才只有5亿个台次。

全中国的修理厂最少的工位两到三个,就平均按三个工位算。

全国有30万修理厂,平均每个企业最少三个工位,全国合计90万个有效工位。

目前全年可以合计保养台次,按照每个工位,三个台次算。90万×30台次/天×300天=8.1亿台次。我们上面是5亿,产能是8.1亿,用8.1亿减去5亿还有3.1亿台次,所以全国有30%左右的闲置。

北京500万辆×4=2000万台次。

目前修理厂5600家×4工位×4台次/天×300天=26880000台次。减去2000万台次,多688万台次,600万台次÷300天÷4工位÷4台次=143个企业,1433/5600=25%左右。实际情况下,进厂的台次越来越低了。你就修刹车修空调就完了。

这个行业虽然有很多机会,但我们必须实事求是看问题,连锁性、标准化是这个行业发展的唯一出路。今天就到这里结束,谢谢大家。

 
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