引子—企业中的人员危机
最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。
当前我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定人员的流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的有思维的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。
另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。
这项调查是零点公司针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。
接班人计划的意义
在企业中，“接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言：
一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。
一个正面的例子：2004年4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司时年43岁的首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官。麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。
可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。
从更深的层次上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原员工完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批有才能的人。
案例：IBM的接班人计划
一、一个标准：
早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。
IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热诚）。
如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。
二、两个序列：
IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。
一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。
尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。
三、三种方式：
1、案例培训：
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋。
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。
2、实践磨练：
IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最常化的是“良师益友”计划。
就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。
另外还有“特别助理”计划。例如，IBM华南区总经理的俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。
实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。
3、评委审定：
“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。
为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。
评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。
