我们不知道为什么要这样做，我们不知道市场的本质是什么，我们不知道我们应该怎么样遵循这些本质，来拿捏我们自己在整个变革过程当中的节奏。我想今天同本质上面跟大家做个探讨，也希望能够让大家借助于这样一个交流，帮助大家作为在变革过程中，不管是自己做还是跟别人做，都有一把尺能够判断我做的是不是正确的。
今天跟大家交流的是从竞争的本质看市场。我们先看一下市场的本质是什么，归结为两个字就是效率。不管是看小公司还是大公司还是世界五百强，他们的成功都是因为效率超过别人。所以竞争的本质最终都体现在这么两个字上，这个效率可以作为大家对于自己所做的事或者评价别人都可以用这个作为一把尺。比如说谁的新模式出来了你就要问一下，这个模式是不是比现有的模式更效率，是不是真的有效率，大家一定要通过这个尺子去鉴别。
效率的内涵是什么呢？实际上就两个，一个是成本方面，我们如何让成本降得更低，这是一个方面；第二个方面就是时间更短。其实竞争来讲，最后争的是什么？还是争时间。我昨天跟张博士也沟通过，最后我跟张博士达成共识，市场最后就是胜者为王，谁能够最终剩下来谁就能够活下来。但是我们用六年成功，别人用五年成功，我们就没有未来，所以时间是非常重要的参数，我们争的最终还是争时间。
提高效率的方法是什么呢？实际上早已经是在市场经济中揭示给大家了，一个是专业化，一个是规模化。专业化就是进行分工，分工以后效率会更高，质量会更好。规模化呢，规模会带来规模经济效益。所以大家为什么要做大，为什么要评世界五百强，也是这个道理。在提高效率的方面来讲主要是体现在这两个方面。
企业的效率到底体现在哪些层面呢？我们已经把它梳理一下。实际上有三个层面，平常大家可能都在做的事但是没把它概括一下，实际上企业的效率体现在三个层面，一个是道层面，一个是术的层面，一个是器的层面。而且这三个层面的层次是不一样的，道的层面，中国人经常讲隔行不隔理，就是说道是相通的，道是事物的本质和发展规律的发现，所以在道的层面我们一定要很清楚，我们做的事是符合什么之道，这是非常重要的。如果这个事没理清楚，你下面做的可能都是错的。这是第一个层次，最高的层次。
第二个是术，那就是运作的方式跟方法。我们以什么样的方式、什么样的方法来经营管理我们的企业？这也是一个层次上面。
还有最后一个就是器，大家知道工欲善其失必先利其器，器就是我们借助的工具，工具用得好不好，这决定我们最后能不能打胜仗。
企业要想成功就要把这三个事整明白，一个是明道，我们对道一定要非常清晰，战略等等层面都是属于道的层面。第二个是优术，优化我们的方式方法，让我们的经营管理有更高的效率。利器，用上最好的工具，为我们的企业服务。所以道术器这三个层面，企业一定要有这样的概念，我们做企业一定要有这三个层面的问题，把它思考清楚、想透了，我想你做企业一定不会走弯路。就是因为我们走弯路都是稀里糊涂的，把这三个层面想清楚。
下面就对道术器三个层面以我个人的理解跟大家分享。什么是有效率的汽配之道呢？目前各种模式都有，从市场我们可以看得出来，如果我们照样复制淘宝跟京东模式在汽配流通行业，我们肯定不会成功。为什么这样讲呢？因为淘宝、京东的模式，这些大企业如果能够成功没咱们玩的事，以他们这么大的实力，随便拿点钱就把我们砸死了，没有我们玩的机会，通过实际来看，也证明这种模式在我们行业来讲是很难复制的。
根本的原因在哪里呢？因为我们这个行业是要面对汽修厂，汽修厂也是一个服务单位，不是个人。对于这样的一个汽修厂，他们需要汽配商给他们落地服务。我们大家都很清楚，我们的车子一旦进入汽修厂以后要进行诊断，诊断完以后才知道要更换什么样的零件，知道更换什么零件马上零件就要到场，这是不能等的，时间上的要求是非常高的。这一点上来讲，我们汽修厂无法自己做好计划，我的配件提前把它买好了，很难的，多数你都做不到的，因为你今天不知道什么车进入到你修理厂，也不知道这个车子会有什么问题，也不知道要更换什么样的零件，但是一旦查出来就马上要解决。所以这样的问题通过纯粹地电商这一种方式来讲是很难解决的，这是服务的一种。
第二种就是我们的配件售后服务是特别重要的。大家很清楚，全世界的修理厂的修理工，没有一个人说自己本事不行，一旦修理出了问题他们第一句话就是配件不行。我们很多的经销商，如果他们稍微对修理专业一点，到了现场他们就能够发现很多的问题。以前我在龙丰的时候，他们装活塞把活塞方向装反了，摇的时候摇不过去，说你的活塞尺寸不行，是不是贻笑大方？类似的像火花塞的安装，火花塞安装前没保护好，掉到地上去了，把间隙变得很小，装上去车发抖，然后就说你的火花塞不行，你的质量差，就把货物退还给你了。所以售后必须贴近现场，及时过去帮他们了解和解决这样的问题。所以我做汽配的过程当中，有一年我们去做调查，我们发现我们的客户丢失主要是什么原因呢？都是因为很多问题出来以后，我们没有真正去帮他们解决和误会造成不跟我们合作了，客户就这么丢了。所以这一点上来讲，对于修理厂来讲确实需要这些落地的服务，当然还有售前售中的服务等等，这只是服务的一些方面。
所以可以这么讲，纯粹的电商不能省掉线下汽配商而去获得更多的经济效率。理论上来讲去中间化就能提高效率没有错，但这是汽配行业，它需要很多的修理厂，需要服务。
汽配行业还得靠咱们自身来变革。咱们自身有没有路子可走呢？大家很清楚，当下出现了很多的连门，我相信这样一个模式一定是对的，走到后面总有那么一些能够做得好、做得成功的出现，因为成功了以后他们会做得更大，这样的话他们走到连门，也有可能在连门当中产生连锁。因此确定了，连门和连锁都是高效的商业组织模式，没有那么神奇，它是为了追求效率的一种商业组织模式。
还有一个大家也必须要清楚的问题，汽修行业到底他们未来会做成什么样子？我的结论根据全球的观察总结，汽修特别像快修保养行业，很难做成大连锁。为什么呢？因为这个行业对人是高度依赖的，你无法通过其他的工具来替代人进行诊断、进行维修，因为它很难标准化的。既然对人依赖这么高，大家可想而知，第一，它的收入是越来越高。我们做企业，比如说工业化过程，实际上来讲最后都是为了减少用人而做的这些改革，比如说用机器代替人，用自动化代替更多的人，用智能化代替聪明人，实际上这个过程就是为了减少用人。对于汽修厂来讲这是很难做到的，这是第一个。
第二个，只要是对人依赖的行业，大家看到律师行业、会计师行业、设计行业等等都难做大，因为它是对人依赖，我走了自己又可以开一家公司，不需要在你老板这边一直为你服务下去，所以这个行业注定是一个个体的行业。对于这种快修保养来讲，在美国我们看到，在中国我们看到，实际上来讲都是以这种小作坊式的、家庭的模式，大家就可以看到了，以家庭这种小作坊模式能做的，其他人就别跟着玩。为什么呢？他的成本一定是最低的，谁跟他竞争他是跟你搏命的。所以你其他的代公司，你怎么玩得过这些个体呢？他们是为生存搏命。事实就是这样的，一些大的公司非常任性，钱多任性嘛，而且公司大喊的口号也不对，一定要门当户对，喊一万家、两万家。
因为我在美国的时候有一次拉斯维加斯的会议，他们做了一次调查，请了3400多个技师做问卷调查，问他们你们最想要的第一件事是什么，50%的技师写我想拥有一家自己的汽修店。
第二个，汽修由于对人高度依赖，它是不挣钱的，不挣钱的资本是不喜欢的，没有资本你怎么整合市场？所以从这个方面来讲，我们就看到这样一个结果，为什么在美国，在上市里面都可以达到29甚至30倍，但是有一家叫（PEP Boys），2015年底就被收购了，这家公司几乎年年都是亏损的。收购了以后老板是华尔街的，他收购完以后第一件做的什么事呢？他把轮胎、快修剥离卖掉，留下汽配，因为在这之前他们收购了美国一家小一点的上市公司，这家公司有五百多家连锁店，所以现在他在北美有一千两三百家的连锁店了。对于流通行业来讲他是非常看好的，他拥有这个（PEP Boys）80%的股份，但是作为制造业它是很传统的行业，如果他把这些资本整合在一起，后面他会创造更大的资本价值。当然了，他可能会进入中国，有可能不是他自己进入，有可能哪一家资本已经投资了这家公司，但是背后就是他，也不得而知。
对于汽修行业这样一个格局来讲，我们在欧美就可以看到很有意思的一个现象，既然汽修都是个体户，他们要依赖汽配流通企业。所以（NAPA）有一万五千多家的汽修厂，我们不明就理到那边以为就是它自己开的快修保养店，错了，那是跟它紧密合作的，主要的采购都从这个连锁店采购，然后给他挂招牌，给他更好的返利，是这样的一种合作模式。所以就要依赖汽配连门跟连锁的供应链，同时依赖汽配连门连锁的各种服务。
现在这种服务很多东西跟（NAPA）结合做人员培训，做技术支持，做维修管理支持等等，都是通过汽车配件连锁企业帮助到汽修厂的。所以汽修行业就是这么一个状况，这也是为什么我们看到美国的四大连锁毛利率都在50%以上做汽修厂，根本原因就在于下游对它的选择性是有限的，而他们对上游供应商的选择度是很大的，谁选择谁谁就拥有定价权，下游来选择上游下游就有定价权，就能获得更高的利润，而不被下游过度的选择，他能够流向更多的利润。为什么它的毛利率可以达到50%多，就是这个道理。
什么是有效率的汽配之术呢，为什么要从连门走向连锁？以前演讲我也谈到，要从连门走向连锁根本的问题是什么？我们从效率来看连锁比连门更高效，这主要来自于连锁有六个统一的标志。很多企业说我现在做连锁，但是从这些标准上面来看他们不是真正意义上的连锁。
我们来看一下，统一采购实际上是降低采购成本，这个大家就很容易理解了。统一配送，降低物流的配送成本。统一的定价，提高交易效率，我们现在很多的配件交易经常跟经销商之间谈价、砍价，这个逐渐要变成统一的定价，当然这可能需要很长的时间。统一的形象，形象是一个企业的标志，是企业的一种信用的承诺，一旦把形象建立起来，就降低了交易的信用成本，不需要再去考察你、再去审视你，这个信用成本就大大降低了。统一了成本核算，内部的交易效率也是大大地提高，同时提高了管控内部的水平。统一市场运营车辆，那就是提高外部效率和品牌形象。
所以为什么要从连门走向连锁，现在连门更多的是集采连门，美国做了这么多年，它的连门越来越像连锁了。除了集采，他们也做市场运作，统一的品牌、统一的运作，同时他们还有统一的IT系统，统一为会员做各种管理，所以它也越来越像连锁了。这是一个趋势，因为它面对连锁强大的竞争，不得不往连锁这个方向走，这是一个趋势。
什么是有效率的汽配之器呢？信息技术只是工具而已，它们没有那么神。现在大家非常清楚了，互联网只是一个信息的高速公路，架起来让咱们跑，当然我们不能拒绝，我们一定要去应用。电商对于我们2B来讲只是线下销售的补充。为什么这样讲呢？当年我在（NAPA）的时候我就问过他们，对于你们来讲，你们的电商平台都做得这么好了，你修理厂跟你之间实际上有多少通过网上下单？他说不会超过30%，更多的是通过打电话。
很有道理，因为汽修厂对配件是最不懂的，既不懂配件的匹配也不懂配件的管理，可以讲全世界都如此。在这样情况下遇到一个新的车他根本不知道什么配件，他在网上去查最后不一定正确，这是一个无效的事他不做，他就打电话问你，他说错了你还要纠正，然后你才帮他确定下来配送什么。现在是汽修厂说不清楚，我们该把好几个规格送过去到那边让他挑哪一个是正确的，虽然有即时的通信系统，但有时候还是看不清楚的。
所以电商一定要很清楚，我们不能借助电商的平台统统都放在这上面。但是有一点可以做到，我们可以让大家在电商平台上交易，但是不一定是他们做，他们打电话我们在后台帮他做交易，也是通过这个来完成，这是没有问题的。
信息是生产力，未来的竞争是信息的竞争。美国做了一个IOT系统，为会员每年节省了四千多万美金。是怎么节省的呢？其实他们就是用了大数据的系统，通过深度机器学习，然后去优化每一个会员的库存跟采购。大家知道的，库存跟采购对我们汽配行业是一个天大的问题，凭我们人能管的只是很少量的，更多的我们一定是一团糟，这是一定的。通过数据在这里来讲，他们可以通过大数据。比方说你的配送点在这个修理厂周边，一段时间以后这个数据积累足够时间长以后，系统对数据自我学习了以后，他会越来越趋近于合理的库存、合理的采购时间节点，它会给你优化出来的，这对我们汽配行业将来是最重要的一个生产力。所以我们未来就是靠这种系统的机器的深度学习实现智能化，这就是为什么美国（Alliance）能够为会员省下四千美金，就是这样省下来的。
当然它还可以做未来的预测，比如说一个新的车型出来，配件什么时间开始进入消耗期可以备库存了，什么时候老车淘汰掉可以清理库存，这些都是通过数据来解决的。所以数据将来是我们这个行业最核心的竞争。
我们现在看问题跟以前不一样，以前我们都是埋头看自己，现在的市场不能再只埋头看自己了，应该把头抬起来看上游跟下游，看到整个产业链。我们的效率的提高不是靠我们一个点来提高效率，应该靠整个产业链的效率的提高才能够实现整体的效率的提高。
在产业链上面首先要做的，今天曹总在这里，就是汽配的电子目录的标准化。在欧洲现在叫（泰安联），美国的AMIC现在是ACA，他们都实现了汽车后市场的数据的标准化。这个标准化不是靠一家企业来实现的，美国是靠行业协会来实现的，而欧洲由于它是小国，它只要厂家来实现就可以了。记住一点，中国一定也是要跟美国一样的，但是我们中国的协会好像现在做不了这个事。这个我们不知道，看看曹总下面提出什么建议解决这个问题。
这个建议没有解决，今天我讲福建话在座的各位可能有些人能听得懂，但是绝大多数听不懂。标准的电子目录其实就像普通话、文字的统一一样，只有把信息标准化了以后，信息只有流动了才有价值，信息不流动是没有价值的。我们现在做汽配守着自己那么一点点信息，像放贼一样的，我告诉大家将来这些信息都没有价值，因为它公开了。一定是公开的，你只要花钱就可以买到的，所以你也不需要自己再去做这些事了。
一定要通过信息把这些打通，所有连门的会员之间没有统一标准是没有办法连接在一起的，我们对上游制造厂、对下游的修理厂没有标准的数据，我们很难统一的。我在美国就看到了，（AAIA）对于供应商有一个条款，如果发货晚了几天罚款几千元，晚了多长时间罚款多少，我们在座的敢对这些国际大品牌罚款吗？但是他们能做到。一个是他们确实有规模能罚款，第二个是罚也要罚得了，能解决问题。靠什么解决问题呢？因为他们通过这些数据，厂家就可以看到每一个连锁点的仓库的库存，能够看到他们的实际每个地方的销售情况，这样子的话他们能够及时掌握我在你那边的库存是多少，我怎么来做生产准备，怎么备我的库存，怎么做生产整体的安排，来保证不会让你这边要货的时候会出现缺货，这是他们做到的。
所以这个数据的意义是非常大的，在座的大家将来汽配商肯定没有现在这么多，三四十万。美国有多少？美国大概就七八万家而已。但是美国的车子有多少？2.5亿多辆，美国的车龄差不多是11.5年，美国一年的车子平均跑将近2万公里，咱们中国一部车子一年达不到1万公里，大概是8千公里。男的跑一般可以达到1万公里，女的达不到5千公里。你想一下看，这在中国的情况还是比较特殊的。
要提高上下游的交易效率，只有把数据线打通起来。第二个就是我们未来的目标是什么，大家一定要非常清楚，我们不管是做连门或者连锁，未来的目标一定要让汽修厂零库存。就像整车厂让生产厂家零库存一样的道理，现在零库存在美国有些地方和欧洲、德国有些地方都已经实现零库存了。如何实现零库存呢？我的库存不需要了，但是你汽配商的库存就是我的库存。这可不是简单一句话，就是说你存的货是我要的，我随时要你随时就可以供，不能断货。只有这个能做到才能实现零库存，我们的目标一定要往这边去。这个靠人做不到，还是要通过大数据、通过系统软件学习来实现，对于大家未来做的目标就是实现汽修厂零库存。
汽修厂零库存怎么做到呢？物理方面是很容易的，我在各个地方设点、就近配送，这是必须要做到的。但是每个仓库里存什么货，存多少货，什么时候进行配送，这个就需要大数据进行完成了。
还有一点像我前面讲的及为汽修厂提供管理和技术的支持，这是汽修厂未来责无旁贷的义务。我当年做龙丰的时候已经做了一个维修的查询平台，所有的维修资料我这里面可以查，维修的讲座、维修的导航、维修的各方面的知识，我那个平台上面都有的，就是为汽修厂提供这些服务。
今天就跟大家分享到这里，谢谢。
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