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刘金伟:制造商与经销商如何服务门店

发布日期:2017-05-10 浏览次数:18641
我们在座的有工厂的老板,有经销商,我不知道有没有门店。我们天天上厂商是一家人,今天我想很正式的告诉大家,我们根本不是一家人。如果说学营销,我建议我们的老板一定要读毛泽东选集第一卷,谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。
 刘金伟:制造商与经销商如何服务门店



首先感谢小军总和他团队的付出,让我们新老朋友见面,前两排坐的我们很多都是老朋友。张希文是我最尊敬的老师,一会演讲张博士也是我最敬重的大哥和企业家。我们和上海复旦大学一起写了一本书叫《汽配拐点》,第一章是张老师来写的。写这本书的时候做了大量的调研,民族品牌和国际品牌的差距,国内品牌一线和二线的差距,我们企业和企业之间的差距,不是在缩小而是在加大的,所以定位是为民族品牌崛起而努力,做民族品牌的营销管家。

    我们在座的有工厂的老板,有经销商,我不知道有没有门店。我们天天上厂商是一家人,今天我想很正式的告诉大家,我们根本不是一家人。如果说学营销,我建议我们的老板一定要读毛泽东选集第一卷,谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。

    我也在一家上市公司做了十几年,从业务经理做到了分公司的总经理。我们天天上厂家是一家人,这是不对的。为什么这样说呢?首先工厂需要的是效率,就是要大规模、小批次,它是希望只有靠规模能够降低成本、降低费用、提高效率的,工厂规模要做大,因为中国市场的体量绝对够大。

    第二是经销商,经销商对品牌是没有忠诚的,现在的品牌忠诚是因为你没有改变的余地,我们经销商就是把产品作为盈利的工具。

    第三是修理厂,修理厂大家知道叫跑得了和尚跑不了庙,所以修理厂需要你的产品是有保证的,第二是要有优势,第三是有利润。而且我们的修理厂不希望厂家做的产品质量特别好,因为修完之后不知道什么时候再坏。

    三者的利益和出发点是不一样的,我们不是一家人,这三者在渠道利润上,就是工厂、经销商和修理厂,这三者是互相争抢利益的。每个人都争抢话语权,每个人都想对这个价值链具有控制权之后有定价权,所以说在利润分配上是对立的关系。

    我最后一句话,统一于车主的需求。这三者不管愿意不愿意,不管谁说了算,最终一定是我们车主拿车票来做选择的。所以这张PPT的观点是告诉大家,我们前三者和终端客户之间是对立关系,但是我们的终端消费者是一致的。

    第二张PPT,张博士是我们营销的老前辈,在这简单跟大家说一下,我今天参加这个展会很有感慨,可以说这个展会的价值在急剧地缩水,我们就是见见老朋友、喝一喝酒。优秀的厂家认为我们一定要露露脸,否则我的客户不知道我在不在。现在有了微信,有了自媒体,有了移动互联网,如果这个价值也缩水的话,我想这个展会的价值一定会下降。这也是小军跟他的个人魅力策划有关,也是我们大家把手机这么安静坐下来听,就是说展会不能解决我们大家的问题。

    下边坐的都是销售,大家看,所谓的销售就是工厂导向、机会导向、以产定销,是把我们的产品变成货币。所以我们倡导的营销就是以客户为导向,以战略为导向,以销定产,就是要做市场做营销。

    大家看好最后一个叫企业到客户,最后我要说,我们下边卖的几乎都不叫品牌,只是有名字的一个商品。昨天张希文老师和刘董事长沟通到12点,我们民族品牌,我们作为工厂,三五年之后我们的出路在哪里。张总刚才已经做了一个比较明确的阐述,在接下来的PPT里边我会把它再明确一下。

    下边有这样一个分类,我们销售一个产品在过去、现在和未来有三种销售方式,分别是大量销售方式、深度分销方式、社区化营销方式。这是我们分销的三种趋势,在其他的行业可能做得很好,因为我们后市场比较Low,现在还在初级的阶段,我简单把这三种分销方式跟大家做一个分享。

    首先是大量的销售方式。这种销售方式就是比如说我们产品处于供不应求的时候,比如说十年之前,我们大家买彩电、买空调、买冰箱、买洗衣机是爆发式的增长,供不应求,竞争是点对点的。大家知道,我跟格兰仕的销售总监于总是很好的朋友,当年格兰仕把松下等品牌的生产线移到了佛山,他代工的价格和成本要低于他在国外的生产成本,他们垄断了全世界60%以上格兰仕的微波炉的市场份额。也就是说,他每一两年就降一次价,他的出厂价低于你的成本价。

    那个时候的竞争是点对点的,是价格的竞争。工厂和经销商的关系是什么关系呢?就是一个利益争夺者的关系,我们在今天,上个月在南宁,我们的滤芯器的销售总监跟我说,我们是唯一一个做滤芯器的销售做省代的。谁卖得多给谁返利多,谁卖得多给债权多,一切以销量为论。这是我们最开始的情况,高销量、高返利、高债权。我们在座的企业,不同的企业在不同的阶段,但是在这个阶段的企业还是比例比较高的。

    它存在的问题就是供求分离,大家知道我们在座的老板要是做工厂的,最怕在2016年下半年就是原材料疯涨,你不知道涨到什么样子,但是你的销售价格是不敢随意涨的,因为你不是品牌。你购买了原材料会形成两个危机,一个是工业库存,第二是做成成品之后变成商业库存,放在你的仓库里边,这是很可怕的。

    高债权就是我们未来找经销商、为了让经销商进货,大家会铺货,这是风险很高的。

    第三个也是最要命的,很多知名的品牌,大家能叫上名字的,包括一些上市的,我告诉大家,它卖一个亿也好,他真的不知道这个刹车片卖给谁了、卖了什么价、什么时间卖的、下个月还要不要,产品的流向、流速根本不清楚,这就是大量的分销方式。它产生于供不应求的背景,但是大家知道今年是严重的供过于求,但是我们很多的工厂仍然在做这样的事情,所以这样的问题就会成倍的增长。

    现在我身边的老板们,好兄弟们,你们既是老板也是销售总监也是市场总监,就是这样的现状。

    这张图很简单,我们尝试着把最复杂的问题用最简单的图说出来。以规模为导向是一种交易关系,就是产品和货币的交换,是二级分销结构。当然,今天的民族品牌我觉得你可以这样做,但是一定要做到风险可控,没有规模就没有地位,没有吨位就没有未来。特别是我们中国后市场,现在在这个乱市的时候,你一定要清楚这是一个过去的模式,不是今天的,更不应该是未来的。

    深度分销方式在我们汽车后市场有两个品牌,我想拿出来两个没有争议的。一个是壳牌,它是唯一一个知道产品流向、流速、流量的,因为他有一个系统,把经销商进行360度的联合掌控。第二个是我曾经服务过的上市公司(飞天)。这两个产品一个是大的,一个是的,一个是外资品牌,一个是内资上市公司,一个是重资产,一个是轻资产,把它拿出来,应该说在深度分销上,当年我在这家上市公司的时候做了大量创新。创新在快修品行业根本不是问题,但是我们把它拿到了后市场来做,在那个节点我们做对了事情,让我们快速的把一支胶做成了上市公司的产品。

    壳牌对于我们很多人来讲这就是一个梦想,想都不要想。我这样说,如果壳牌每年投几个亿的话,几十年下来是几百亿,从AB这么多资源滋养着我们,是没有捷径的。

    深度分销模式的背景就是供求关系平衡或者供过于求,刚才说的是点对点的竞争,现在是链条的竞争,我们作为厂家要帮到我们的经销商一起去锁定修理厂。

    第一步是厂家把产品卖给经销商,我卖给你就好了,其他的我不管。现在深度分销阶段就是我把货卖给我们的经销商,然后告诉经销商你跟我一起走,我帮你去干修理厂,这才是一个负责任的工厂。而且今天你没有能力可以不做,有能力你要做得更好,因为各种各样的新型模式在抢占我们的终端门店。

    这个思路是强关系、高销量、高返利。关系以前是交易关系,现在有协作关系了,而且这个关系相对来讲是比较强的,同样还是以销量和返利来界定的。这个问题是什么呢?因为时间关系不能展开讲,如果两个企业,你帮经销商我也帮,你十个人我也十个人,你十辆车我也十辆车,我们的产品价值、渠道促销都是一样的时候就会出现同质化的竞争。我们现在在中国市场上不拼服务,不拼体验,拼的就是价格,拼的就是帐期。当我们把区域市场,比如说清河,比如说温州,比如说我现在服务的故城,它是刹车片的集散地,当我们从产业集群的基地的角度看待问题的时候你就看得更清楚,也就是说你的库存依然是不可控的,全部同质化的,风险依然在。但是我是不是这样做是必须的?你没有条件就做第一步,第一步做完了就早一点过渡到第二步。

    工厂和经销商联合起来一起把修理厂锁定。这个逻辑上基本还是规模导向的,但是有分工了,也有交易关系,这是三级分销。现在我们汽车后市场(见惯)是做得比较好的。现在这是我们服务的一家公司,默默无闻,一个国标,三个行业标准起草单位,现在这家公司是做风力发电的。现在六个人六天在一个地级市我们做了20万,拿出来18万现金。

    我就是告诉大家,当年壳牌做的、回天做的,今天在这个市场上如果我们找对了人、找对了时间、找对了空间、找对了方法,我们依然可以实现爆炸式的方法。这需要我们在座的老板,特别是总监和销售一起做的,你有没有时间思考,有没有时间策划,有没有这样一支战斗力的铁军,我们必须要思考。

    第三步就是社区化营销。提到社区化营销大家都要想到日本的丰田,丰田的核心就是精细化生产,背景就是供过于求。

    我举几个案例,现在我们在做两个案子,一个是刹车片,一个是雨刷片。社区营销对我们来说有很多路要走,我们的管理、我们的人力、我们的理念在能支持的情况下,我们想干的就是让修理工成为我们品牌免费的业务员。

    大家知道,如果说在沈阳这个区域有一百家修理厂,一家有五个修理工五百个小弟的话,我想让这五百个小弟都成为聚汽观察的粉丝,我们的品牌强大起来,就是让品牌和修理工直接面对面的见面。现在我们已经取得了很大的成果,这也是我们创新的。我们觉得在中国没有任何一家咨询公司把汽车后市场的问题解决清楚,因为今天的保有量、今天的问题,这么聪明的中国人没有人能搞定,只能一起去调研、一起去解决。

    大家想一想,如果说一个很朴素的修理工站在你面前说云瑞的雨刷片是最好的,我用了四年了,从来没出过质量问题,比博世还好,但比博世便宜。我告诉大家,男人长得帅女人长得太漂亮都是让人设防的,但是如果一个满脸脏乎乎的小弟告诉你这个品牌质量好的时候,那个车主一定会信。所以我们要做的就是让修理工成为我们品牌的业务员。另外我们很多老板说解放修理工,能不能把我们很多利润不给经销商,能不能把这份利润给到修理厂,他们都是弱势群众,能不能让这帮孩子更有尊严,能不能让他们为我们民族的品牌发展尽一份力?可以。我们现在让这些修理工带着他的妈妈到北京天安门去参观,让上海迪斯尼去,让他的妈妈住五星级酒店,不知道一个床上可以有八个枕头。

    我们现在已经盲目了,还是拿一个名片、拿一个单页在喊看看我是做什么的,我们是没有未来的。我们现在做的社区化营销,这是我服务的另一个案例,这是一个POS机,就是一个硬件加软件加金融加后市场,它解决了经销商、修理厂、车主三者的关系,场景就是车主进来我一扫车辆号码,你的保养项目全部拉出来,所有产品拉出来,所有价格拉出来,做完直接打印出来开单。在中国,这样好的工具,关键是老板要把最好的东西变成你的,你就成为了中国市场的乔布斯,括号可能可能。如果你一门心思在产品上做到极致的话,我服务了很多民营企业,我们的技术要么是买来的,要么是偷来的,因为你是不具备这样能力的。那么好了,在体验经济时代,你还拿买多少送多少这种最传统的分销方式,你连深度分销都没有的时候,更不提社区化营销的时候,你就会很累。

    工厂、经销商、修理厂原来是抢利的,现在我们三个合作一起对车主服务。这三者不是一家人,不是互相争利的,争夺话语权和定价权的,但是最终的消费者,他们说我们联合起来,一起联合服务,这就是趋势。张希文老师的观点也代表了我们的研究方向,因为现在国内咨询公司也要站队。做咨询公司、做老师来讲,谁给钱我们就讲给谁,正是我们正南的正是代表正直、正确。我想表达的呢,张总的最终观点,我们的研究观点是未来中国汽配连门和连锁将成为主流,我们在座的生产企业将成为被选择的对象,我们的修理厂将成为被服务的对象。

    我们的工厂,将来可以让张希文老师给我们的老板做一个分享,未来我们的命运在哪里,我们很多人凭想象在做,凭感觉在做,因为企业的基因、你的价值网已经固定了,很难改变。在中国你的产品如果不能主机配套,你就难以在汽车后市场形成影响力。但是配套意味着风险,意味着你的品质,意味着你的管理,这对于我们生产企业来讲短期内是巨大的障碍。如果你不能做主机配套你就没有议价能力,在后市场多卖一点不叫品牌。我们很多品牌都是你知我知经销商知道,甚至小军的杂志上咱们这帮人知道,修理厂都不知道,你怎么叫做品牌?如果说你跟主机做配套,你在后市场又有一定销量的前提下,你做到这两点需要有资金,需要有人力,需要有服务,这绝不是一两天能做出来的。也就是说我们的民营品牌,等待你的是一座山。

    当下我们能做什么?我以刹车片为例,你的尺寸怎么样,你的SKU有多少个,你的配方有多少个,你的覆盖率有多少,你的所有相关指标能不能跟国际品牌对标,到底有多大差距,这种差距能不能量化?这些都是不能量化的,我们就想当然的认为我们是品牌,我们就是把品质做好,把价值做到有竞争力,有服务能力。企业竞争的核心就是效率,所以工厂是被选择的对象,你的选择就是要么你建一个平台,要么你加入别人的平台。大家说刘老师,我想自己活着。可以的,但是越来你会觉得呼吸越困难。大家一定要支持张总,支持民营企业的创业先驱,单个经销商想跟巨人博弈的时候,一帮人打一个是欺负人,美国人现在就是全世界欺负人。

    我们的经销商就是大家的趋势,关于经销商转型的商学院课程已经全部开发完毕,经销商单干是怎么干的,如果说你现在四家联盟、八家联盟、十六家联盟,你能不能做到,未来要么你建个平台,要么你加入别人。今天呈现的都是观点,但是我们背后都是有数据支撑的。

    第三个修理厂。现在很多人,包括我身边的很多品牌,都是要好、要快、要全、要准、要省、要连,这可能是修理厂的一个需求,但是听了张希文老师讲了,这只是需求的一个表面,修理厂要的是即可的技术和管理。范总现在干的就是这个问题,但是大家知道,真的是很不容易。

    现在核心的问题就是中国有那么多工厂、那么多经销商、那么多修理厂,车主虽然是无限的在增长,但是整个都是过剩的。中国最大的问题是即可,然后是技术问题,然后是管理问题,修理厂是被服务的。车主第一要方便,第二要放心,第三要便宜,说别的都是假的。

    我的观点就是当游戏规则改变的时候,一切都是从零开始。这个主题是小军总逼我的,因为我觉得汽车后市场根本不存在新零售,因为老零售都没做好。大家看,我刚才讲我们的工厂、经销商和修理厂是对立关系,我们因为利益走到一起,叫利益共同体,但是现在看这种趋势,汽配联盟连锁成为主流,大家说这一块怎么理解?我给大家举个例子就很好想了,当年国美和苏宁起来的时候,对厂家是血洗,50多岁的倪润峰到北京谈价格、谈帐期,是求他的,一旦联盟连锁起来会加速我们工厂洗牌的速度,也就是说留给我们工厂发展的空间是有限的。

    大家说了,我们中国有八级市场,海了去了。这是可以的,这是你的认知。

    第二个,我们以忠实客户为代表的平台,以张总的个人魅力也好、资本的力量、资源以及对互联网的理解,你加盟他你就是互联网的一员,你单个的就是被群殴的对象。

    张总讲的夫妻店,我可以24小时不睡觉,夫妻俩这样的是竞争力最强的。我们拿一个标准化的、连锁的、流程化的东西去跟夫妻店竞争的时候,是没有胜算余地的。这就是我们未来对汽车后市场的总体布局。

    小军让我讲的时候我也很认真,这三种销售方式,我们不同的主体在这里会面临不同的选择,趋势已经在那了。所以说当游戏规则已经改变了,一切从零开始。谢谢大家。

(注:以上内容由聚汽网根据现场速记整理而成,未经原作者审稿,文中或有个别错别字句的疏漏,敬请谅解!欢迎同行转载,但请注明出处,谢谢!)


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