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争议|快准车服:快焉!稳否? 记快准车服二周年庆典召开之后的感想

发布日期:2017-08-28 作者:付小军 浏览次数:15798
如果没有蒋仁海的突发奇想和憧憬,如果没有王拯的主动请缨和冲动,如果没有后来汽配界老炮儿——盛铁军的加入及“路有多长,就陪你走多远”口号的感动,如果没有王拯球友、电商IT大咖——周军倾情加入的激动,也许就没有这部精彩电视剧——《快准车服》的热播!

争议|快准车服:快焉!稳否?

记快准车服二周年庆典召开之后的感想



第一部分:画外音

 

时间:2015年6月8日夜晚

地点:从义乌开往金华的高速公路上

人物:巨江集团总经理蒋仁海、常务副总王拯

画面:蒋、王二人在车上针对汽车后市场的对话

 

蒋仁海:今天听经销商说做汽配销售累,其实我们开工厂也累,20年起早摸黑好不容易干到20亿,这些电瓶经销商也跟着我们干了快20年,再往下越来越难,要不搞一个全国汽配连锁吧,把电瓶作为易损易耗件中的一类产品,后期还可以上全车件什么的,先干个500家,然后1000家,2000家,每个店一年干1000万,也有200亿,再干个5-10年,也算可以光荣退休了。

王拯:我觉得这个可以,这个模式是发展趋势,整合供应链,优化门店管理系统,设计区域加盟,是可以干的。我还年轻,我来做。

 

如果没有蒋仁海的突发奇想和憧憬,如果没有王拯的主动请缨和冲动,如果没有后来汽配界老炮儿——盛铁军的加入及“路有多长,就陪你走多远”口号的感动,如果没有王拯球友、电商IT大咖——周军倾情加入的激动,也许就没有这部精彩电视剧——《快准车服》的热播!

 

生活没有如果,就像一部没有倒带的电视剧!

二年前的今天好戏拉开帷幕,

二年后的今天好戏正在热播,

今日后三年将拍完第一季!


第二部分:引发争议

 

当外界看到“2017年8月1日,快准车服宣布完成3000万元Pre-A 轮融资。加上2015年8月由创始股东投资的7000万元天使轮,快准车服两轮投资总额已达1亿元。”外界给予更多的是肯定与赞赏。

 

但蒋仁海还是对此发声:“这次快准完成了Pre-A轮 3000 万的融资,原来总以为融资这个事不难,我在 16 年上半年给团队开会的时候就说过了,2017 年必须融资成功。这个事情确实挺不容易的,但是呢,今天融资成功了并不就是说已经一帆风顺了,拿人来比喻的话,我觉得我们还是一个没有毕业的小学生。这次融资,只是相当于快准筹到了上四、五年级的学费,到底能不能考上好的初中,还是要靠所有快准人的努力。”

 

不过,新闻稿中还有“到2020年,快准车服将建立2500家服务站,覆盖全国所有县市,为全国五十多万家汽修企业提供优质的一站式综合服务。”却引发了多种声音,这些人当中对快准二年来取得飞快的进展和成绩都表示有肯定,至于对未来三年发展到2500家门店却表示了不同的看法:有看好肯定的,有中立静观的,也有嘘嘘一笑的。笔者在一年前参加在金华召开的一年庆典,8月1日参加在杭州召开的二周年庆典,并且二年来多次与许多供应商、服务站、修理厂、员工做调研与沟通,从中做一些梳理来解剖这个被多次问及的问题——“快准车服:快焉!稳否?”以供大家参考!

 


快准车服总裁 蒋仁海

第三部分:快准,为何能快?

 

天下功夫,唯快不破。快准车服短短两年时间,由原来4个人创立、发展到如今480人,就是这样一支团队,从2015年11月第一家服务站——金华站开业后,截止2017年6月31日已在浙江开了73家、安徽49家、江苏46家、福建25家、河南27家、江西19家、湖北19家、山东15家、湖南6家,外围省市22家,合计301家加盟店,2017年上半年营业产值达1.88亿元人民币。在笔者看来,快准车服发展之块,除了踩到行业大发展这个点外,还有以下五大重要原因:

 

一、 巨江电源20年蓄力

 

有一种竹子,名叫“毛竹”,即使几年来一直精心照顾,4年里也只不过长3CM。但5年后,毛竹却以每天30CM的速度生长着,只用6周就可以长到15米。看得到的是:4年间它只长了3CM,到第5年才开始了暴风成长,6周时间好像发生了不可思议的变化;但看不到的是:4年间,毛竹将根在土壤里延伸了数百平米。

 

如今大家看得到的是:快准车服两年全国开了301家门店,在全国销售了大量的配件;看不到的是:快准车服二年快速发展的背后,是巨江电源20年来的沉淀、蓄力与爆发。20年来,蒋仁海等人从乐清来到兰溪,创立的巨江电源源源不断生产出 “鸿雁”、“三冠”、“阿诺德”等品牌的优质蓄电池,由全国600多家经销商一个一个配送到数十万的修理厂。因为品质过硬,承诺兑现,服务用心,巨江电源赢得了600多个经销商真诚而宝贵的信任。20年来,那些跟着巨江白手起家的小年轻,如今也成为家贯成百上千万的中产贾商。

 

正是巨江电源20年来实力可信、诚信可靠,为快准车服二年来服务站的快速扩张立下了汗马功劳!这

种蓄力像毛竹的根须一样,为快准车服的发展持续助力!

 

二、 领导者魅力

 

两年来,“海哥”在全国汽车后市场名声鹊起,“后市场网红”成了他的前缀标签!外表典型的南方偏瘦精干,内心充满无比的真诚率直,迷人的笑容,着实让人亲近可交!在台上讲话,激情四射,不失真我;在台下讲话,谈笑风生,幽默横生,整个人极具有感染力。在听别人讲话时,像小学生认真倾听,愿意把自己的不足滴水不漏地传达给他人,非常真实和开放。

 

企业家正是拥有上述风范,才能获取许多银行、资本、保险、人才等各方面的亲睐。正如在快准二周年庆典会上,易迅网创始人、要买车创始人、前腾讯公司副总裁卜广齐先生所言,之所以能与新华都集团(上海)投资公司总裁仇非先生两人一道以个人投资的方式注入快准车服3000万人民币,是因为完全被蒋仁海的真诚、真实、开放的人格魅力以及快准优秀的团队所打动,当然也调研了几个城市的快准服务站,服务站对快准未来均表示看好,有信心;这种团队的凝聚力、加盟店的向心力是投资者最放心、最喜欢的企业潜质。

 



类似这样描述蒋仁海及快准车服的不仅仅有卜广齐这样的投资者,华夏银行金华分行副行长章锦龙在二周年庆典圆桌论坛会上也讲到,华夏银行看到的不仅是蒋仁海本人的真诚,也看到了每月业务售出订单量的真实,更看到了快准团队凝心聚力的精神,从而4月6日给予3000万授信,今后会持续增加到3亿来帮助服务站的资金周转问题。

 

众所周知,汽车后市场高素质人才比例要远低于其他行业,而为数不多的人才又流向了外企,这也是行业发展缓慢的重要原因之一。在快准车服能看到许多从外资企业跳槽而来的精英人才汇聚,原海拉副总经理,现任快准车服副总裁的庄晨便是其中一位,正如庄晨在二周年庆典会上做报告所言,加入快准就是感受到蒋仁海的人格魅力,给予合作伙伴的安全感,也能看到共创、共担、共享的未来感。

 

在快准加盟店体系里,因为对蒋仁海的信任和肯定,大部分服务站的老板都是一城多店,像福建漳州朱清国听了蒋仁海的一次介绍,当时福建一家都没有,朱清国投了1000万开了8家店,未来要干到12-13家。类似朱清国这样同时开好几家店的老板不占少数,不过根据总部要求,只允许开5、6家,朱清国属特例。

 

三、 商业模式着力

 

如果说企业发展之快除了企业的背景和创业者魅力的原因外,发展状况好也只是暂时的,其中必定依赖商业模式本身的优势。中国是一个万国车市场,车型多,配件种类也多,配件厂家也多,配件店也多,单一做电瓶、轮胎、润滑油的企业也多。随着互联网、资本、渠道整合多变,终端为王的竞争加剧,原来只做单一产品的门店会越来越被修理厂边缘化;之前只做微型车配件的商户,发展已受到一定的瓶颈;有些易损件门店尽管做着种类多款,但因受到其他电商、连锁模式的冲击也显得不堪一击;再加上当下汽配商家规模小,管理少,缺培训,生意愈来愈差,生意很难发展成规模。

 

面对当下汽配门店发展陷入困境之时,围绕汽修企业综合需求,以汽车配件为核心,并在金融、保险、物流、教育培训、技术支持、IT等领域为汽修企业提供一站式业务解决方案的供应链服务平台——快准车服,通过加盟连锁的模式开展线下服务站,并且通过与国内外主流汽配厂商战略合作、自建全国仓储物流体系,实现了将正品配件从厂家直接送到修理厂手中,让渠道更为高效、节本、透明,这便是快准两年时间吸引300多家门店的原因。


四、 供应商给力

 

生意好与否,要看产品给力否。20年来,如果没有巨江集团作为供应商让全国各地的经销商挣到人生第一桶金,怎么会有更多的经销商对快准产生信任。如今快准车服作为一个供应链服务平台,更要汇聚供应商的力量才能光茫四射。

 

两年来,快准车服与盖茨、辉门、飞利浦、NGK、雷贝斯托、巨江、鹰旗等国内外知名品牌达成战略合作。通过快准车服,这些供应商在三四线县城的空白市场已经有销量了;很多地方原来是假货,现在也是真货了;快准老老实实地做修理厂服务,不搞流通、窜货等这些扰乱市场的行为,再加上销售成绩斐然赢得了供应商们的大力支持。


 

比如:像雷贝斯托,今年与快准进行双品牌合作,对于双方实际上都很有好处,正如美国BPI集团亚太区副总裁兼总经理王尚谦在二周庆典上所言,雷贝斯托与快准车服的合作不仅是产品+渠道的合作,也是厂家+供应链平台的合作,更是一个百年品牌+汽配新贵的合作。

 

正因为有多家百年国际品牌,许多国内知名品牌的联手支持,给予了快准车服在供应体系强大的力量,也吸引了全国服务站的信心。

 

五、 运营体系出力

 

快准车服起初定位是给巨江多年合作的电瓶经销商一个转型发展的商业模式,所以如今300家加盟店中

80%是原来做电瓶的经销商,他们对易损件产品了解度不够,对产品型号更是不熟,对经营模式经验不足的状况就需要总部出解决方案。

 

蒋仁海、王拯、周军、庄晨等一批核心领导商定后,决定创立省区总监+区域经理+驻店经理+快准商学院三线一面的独特运营方式,其中:


驻店经理,任职要求必须是在易损件销售领域做过2年以上,熟悉产品,熟悉业务的人方有资格担任,并且分配到每个服务站里对其团队进行培训,易损件从不懂到熟悉、业务管理系统从不会到熟练操作、从坐商销售到行商主动出击、从之前200元以上送货到现在2元起送,2-3个月的驻店辅导就能实现月销售额15-20万的蝶变。

 

区域经理,任职要求是在易损件销售领域做过3年以上,精通产品和业务,并且有过针对门店和销售员的培训管理经验,负责服务站的挑选、招商及管理工作,负责驻店经理的工作安排与考核,对区域销售任务负责。

 

省长(省区总监),任职要求是在易损件行业4年以上销售经验,负责过大区管理及销售,能对省区市场进行部署规划,资源整合;负责区域经理和驻店经理的培训、提拔、考核。

 

在加盟体系里,信息系统、供应链系统、培训系统这三个非常重要。快准商学院除了人力资源范畴的内部培训外,主要还是培训服务站,从思想到能力,让服务站能够跟着快准的发展而提升,同时培训服务站老板的管理能力,助推二次创业成功!

 

第四部分:快准,稳否?

在二周年庆典上蒋仁海向外界发布五年规划:

2016年目标120家服务站,实现1亿销售额——已圆满完成!

2017年目标500家服务站,实现5亿营业额——截止2017年6月30日完成301家,实现1.88亿;

2018年目标1000家服务站,实现30亿营业额;

2019年目标2000家服务站,实现80亿营业额;

2020底完成2500家服务站,实现200亿营业额。

 

蒋仁海随后说到:在这些惊艳数字的背后隐含有多少神奇色彩,大家感觉我在吹牛B。首先这些数字是快准核心管理团队+供应链管理专家+担任7-11连锁的咨询专家+管过几百亿资本大咖一起精准推算的,大家对此都有信心;其次有了好目标,关键是呈现,如果前三年完成了,第四年目标问题不大;如果前四年完成了,第五年问题也不大。如果前三年都没有完成,那五年目标就纯属虚构了。

 

那么问题来了,后三年能稳步实现目标吗?以下四点供大家分析:

 


蒋仁海牵着2岁的小女孩就像带领着2岁的快准车服信心满满!

 

一、 听听蒋仁海的声音

 

当蒋仁海公布五年规划后,现场接受记者采访,“你最担心什么?”蒋仁海回答到:“讲句实话,这个事

我没干过,连锁B2b搞到2500家,营业额达到200亿会是个什么情况,我也不知道;但可以提的是,现在加盟快准10%的服务站单店单月能有70-80万的营业额;接下来加快加大提升这个比例。我怕自己和我的团队跟不上去,唯一就是这个地方有点担心,所以请了干过几百个亿的卜广齐(快准Pre-A轮投资人之一)过来一起搞。其它东西我们都可以算得出来,销量的增长,服务站的增长,现金流什么时候转正,什么时候开始盈利,可计算的这些东西都没什么问题。就2500个B2b线下服务站如何去管理,目前在国内还是蛮难找到有经验的,也没有前人的经验可以学。我们也跟苏宁、国美的人取经,答案都不一样。如何在体系逐渐变大的情况下去支撑它健康发展,这是我们时刻都要注意的问题。其它的我们心里都很有数,也能想通。”

 

二、 了解百亿市场的玩法

 

要建2500家连锁店,这些考验最大的难点之一就是创始人的格局和认知,能否像7-11日本创始人铃木敏文从客户视角去重新定义这个行业的连锁,并有效打破行业的种种认知,创立出一套汽车后市场行业的连锁体系,并且具备高超的领导力,将连锁、汽车后、互联网等方面的人才聚起来,考验巨大。随着产业互联网的进入、出现各种区域连锁的破局、商业模式的创新,真正主流的资源和人才已经陆续进场。

 

当下汽车后市场步入有序竞争,相对规模性连锁企业像小河才露尖尖角,所以按照行业的生命周期判断,中国汽车后市场的创新刚刚开始,随着大型连锁的增长速度远远超过市场的平均增长速度,不仅大型连锁机构数量增加了,而且每家机构拥有的门店数量也是千级单位了。

 

回归到本质,千家汽配连锁店中无论直营连锁、加盟连锁,最根本验证的标准是盈利。所以连锁运营层面能否盈利、盈亏平衡周期、开店成功率。这些都是需要参考的必要指标,大致分为六个阶段标准是:

从0到50家是一个阶段,验证创始人的人格魅力和资源;

从50家到100家是第二个阶段,验证总部团队的资源、门店赋能及单店收支平衡;

从100家到300家是第三个阶段,验证单店收支平衡和盈利的比例、产品持续优越性;

从300家到500家是第四个阶段,验证开店盈利速度和周期的对比、平台IT和仓储系统是否先进;

从500家到1000家是第五个阶段,验证总部资源和资本的进入,运营管理强大;

从1000家到2000家是第六个阶段。验证开店成功盈利的指数级增长,供应链、连锁能力及金融资源;

为此建立百亿级汽配连锁一定在门店赋能、IT系统、供应链团队、连锁能力、运营团队、资本运营、金融资源相结合的产业链化管理。

 

三、 快准车服IT构架和供应链

 

通过上文可以看出,IT系统和供应链是重要的业务板块,所以快准车服本轮3000万元Pre-A 轮融资将主要用于仓储建设与IT系统升级两大项目版块。

 

快准车服副总裁周军在二周年庆典上做了IT建设规划及汇报,通过优化、完善 IT 架构及部署,助推快准供应链服务的落地与推广,旨在让IT战略真正成为快准整体战略中必不可少的工具与推进器;让IT战略真正体现其核心竞争力的价值。结合2017年底系统视图,进行服务治理优势,以作为提升组织业务能力为导向的工具,从业务问题出发,动态地解决变化的业务需求,从而实现业务敏捷性,达到随需应变的目标。

 


 

快准车服产品总监朱明军通过详实的数据、产品开发节奏、SKU增加的进展、通过各地车型保有量和历

史销售数据分析,优化及调整现有产品分级,做到总仓和子仓备货合理化,快速响应服务站的产品供应需求。


四、 快准车服如何赋能

 

据悉,7-11日本的商业模式中重资产有两个:产业lT平台和8000名员工。7-11的这8000名员工绝大多数就是运营团队,80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能,其中整个运营工作最接近店面运营端的叫经营赋能。

 

现在的快准服务站主要做易损易耗件,大多服务站通过经营赋能都能实现3-6个月盈利,这其中也包括服务站本身的勤奋和时机造成了今天的成就。快准车服营销副总裁庄晨通过构架的陆军、空军系统组成175人团队,包括驻店经理、区域经理、省长,销售助理、品推部协同作业,另加上快准商学院共同为服务站进行赋能成长。同时进一步规划:

第一个是助力出单,整合修理厂来集中采购;

第二个是通过服务站来操办查勘和理赔,助力服务站和修理厂双双利润增加;

第三个是通过与修理厂合作建立集中钣喷中心,助理修理厂提高钣喷效率。

 

小结:根据上述四点分析,快准车服发展稳否由各位判官来定,也许时间可以来说明这一切,因为时间永远都是往前行走,在快准现有的华美之际,内心除了怀有一些余悸,可以给予更多的关注,2020年底时我们拭目以待!


附录:蒋仁海20年创业心得:

 

“我们做企业,不管公司大小,就像开飞机一样,只能越飞越高,不同的是,企业没有停机坪,根本停不下来。如果抱着“差不多了、我日子可以了”的心态,那还不如把公司卖了,卖给有想法的人,让他继续开。以前我跟团队开会经常说:今年苦过去了,明年就会好;明年开会又说苦过去了后年就会好,苦了好多年都没好,我终于想明白了,做企业就是开飞机,只能越飞越高。快准搞完易损件,一定要搞全车件、保险,凡是对修理厂有帮助的,快准都要尽力做好。

 

快准这两年创业,确实还是有伟大梦想的。搞电池20年也就20个亿,搞汽配五六年就想搞200个亿,这个确实很让人激动。在这个过程中,快准团队也在总结,觉得做这个事情必须得“豁出去”。我经常讲:如果搞不成,非洲见,中国看不到我了。你想想看,三百多家服务站这么相信你,最少投了也有几十万块钱,我还呆得住吗?还有我们这个团队,不断地引进人才,这件事要是搞砸了,我对得起人家吗?

 

2016年,快准建成了121家服务站,平台销售额1个亿;2017年,快准将建成500家服务站,售出额目标5个亿,估计还会超出一点点;2020年,200个亿,2500个服务站,这些数字听着还是蛮牛逼的。之前我就说过,如果快准把这个目标完成了,那么所有服务站,牛逼;完不成,就是牛皮,就纯属虚构。我相信:随着快准团队、服务站和供应商的共同努力,快准提前做好充分的准备,这个数字其实也不大,中国汽车后市场规模达万亿,快准200个亿还不到5%,撸起袖子加油干,共同期待2020年胜利成果!”

                  责任编辑:方艺

 
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