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产品红利，是提升效率的关键
产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利，没有盈利就不可能继续投入研发，不可能形成良性循环。
汽车后市场行业目前，整体缺乏产品研发能力。作为一个S平台，能否快速根据用户需求，（这类用户也可能是终端门店，也可能是车主）。不断研发、迭代产品。
而汽修产品化过程分为，产品需求定义、产品检验反馈、产品迭代。
产品需求定义：是对汽修服务过程中，检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。
产品检验反馈：当产品定义完成后，要投放到市场上去检验，在产品的营销、需求都是基于数据驱动。并且构造最小的检验场景，我们称为MVP。根据客户精准画像，实现精准营销，提升企业运营效率；基于基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价，收集反馈。
产品迭代：根据每个定义和检验阶段的反馈，进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复多大几十次，当多次迭代达到理想数据后，就可以考虑产品的规模化推广和投放了。
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金融红利、是产业的催化剂
在产业互联网里，金融从来不会是那根明线，但作为催化剂、放大剂非常重要。好比，产业是1，金融可以作为0，不停的放大。“1000000.....”
没有供应链金融，产业平台效率就非常低。
如果没有定单交易历史的信息流，货物流通过程中的物流，交易过程中的资金流，就称不上拥有好风险控制手段，金融机构就无法把钱贷给中小微企业。
传统的小贷公司，传统的保理公司，没有效率，成本也很高。风控手段也弱。
只能靠互联网，通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构，才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。
供应链金融没有在汽车后市场B2B做起来的主要原因，在于2C信息的缺失，让整个产业平台的信息匮乏，导致风控模型依然停留在“类保理”业务上。
真正的供应链金融，应该是在B2B供应链的上下游继续延伸，往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动，往下游直到C端用户，新车购买、历史车型存量，以及消费习惯的大数据整合。对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型。提供柔性的供应链金融服务。
供应链的金融，脱离不了产业单独存在。其红利机会在于，看金融机构如何和产业真正的实现水乳交融。
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供应链红利、决定产业链利润
作为连锁企业，将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力，而这个事并不代表需要全部自营。
在城市级别，应该尽量做赋能小B（汽修门店），能够方便快捷的帮助小B，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。
在C端，赋能后的价值是，为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道，S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。
而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域，目标只有一个：能否联合大量小B，将其他供应链供应商打死，形成区域垄断。
对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点。就像日本7-11，当时最密集区域，平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。
其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不足够，同一体系下的高密度（甚至半公里一家店）换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。
商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构件一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内，非体系业态，几乎没有生存空间。
如果谁能在供应链端实现区域，乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利，最终是需要靠连锁化的供应链的“聚”来完成行业的价值回升。
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人口红利，汽车服务消费习惯的规模性迁徙
对于80、90后为主的年轻车主，从新车和二手车购买习惯上来看，采用以租代售、分期的比重增大。汽车的“资产”属性越来越弱，汽车更多作为“代步工具”而成为普通消费项目，因此在车辆养护和维修上花费的精力和成本也越来越少，消费能力偏弱，对产品和服务的性价比更敏感。
80、90后作为与互联网成长的一代，更擅长掌握和利用移动互联网工具，近一步掌握信息的主动权！因此，这部分人群更容易逃离4S的高价格，选择放心的汽服门店。
以往汽车服务门店利用信息不透明、不对称所带来不合理的额外收入及利润情况会逐步消亡。他们对于车辆的“工具”属性定义，更决定了其在汽车消费的理性、追求性价比、节省时间。
对于汽车后市场，谁能配套新的消费者观念，抓住这批红利？
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