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行业先天不足 后发无力
汽配流通作为一个商品流通行业，有着起步晚、基础差、门槛低、规模小的先天不足是人所共知的。而在前几年国内汽车工业爆发式增长和发展的大形势下，汽配件流通业始终没有得到同步发展，特别是作为国家支柱产业——汽车后市场上的一个支行业，一直没有得到国家有关部门的充分重视和支持，尽管到目前已经有了巨量市场规模，但不管在发展模式、市场导向还是在经营能力、管理规范、人员素质、服务能力等方面都与国外同行和现今市场的需求有着很大的差距。而且这种差距在许多方面还在不断扩大，直接制约了我国整车市场的健康发展和后市场服务工作的开展。
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行业缺少国家的重视和支持
汽配经销行业作为一个传统型的专业商品流通业，很难得到国家政策的重视和财政资金的扶持，更谈不上重点发展、鼓励支持。只要符合工商开业条件就任其发展，基本没有门槛。所以，从上世纪八十年代初以来，大部分汽配经销企业都是自筹资金，有多少投多少，能干几年就几年，在缓慢的原始积累中自生自灭。因此，在目前市场经济大变革的形势下，依靠自身的能力，实现行业的转型升级，整体发展是很难实现的。
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现今经营模式无法解决根源性问题
作为以个体私营和合作民营为主体的汽配流通业与国内其他比较成熟的商品流通业相比存在着根源上的差距。尽管也有不少走在前面，有一定规模的经销企业尝试着引进先进的经营模式，吸引投资公司进入，走合资合作、联合发展之路，甚至不惜成本，高薪聘用经营管理人才;更有的少数企业在经营能力上已经开始向现代企业靠拢，走外引、内生双管齐下的道路。但由于许多根源性问题始终没有得到解决、深层次的矛盾日益显现，后台经营管理能力的不足致使很难取得明显的成效，更鲜有成功的范例。传统的发展理念，原始的经营方式，落后的服务意识等一些“从娘胎里带来的劣根性”和不合时宜的价值观，还深深地困扰着大多数汽配流通企业，影响着当今的两代汽配人。
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车型更新加速与库存增加的矛盾愈演愈烈
随着国内汽车工业的快速发展，整车整机制造企业为不断满足市场的需求，新技术、新车(机)型的不断开发生产进入市场，车(机)型的更新换代不断加速，不少车(机)型更新期从早期的十几、二十多年减少至二、三年。而作为后市场的配件供应销售工作总是远远地滞后于客户的要求，不管是单一车型配件的经销商，还是多种车型配件的综合性经销企业，为满足各类客户的配件需求，只能不断地大量增加新车型、新规格。库存商品的不断增加，一方面加大了经营者的周转资金、库房面积、管理人员的投入；另一方面同时也不可避免地增加了滞销商品的数量，提高了淘汰车型配件的比例，更是对库存商品管控能力薄弱的中小经销企业带来更大的经营风险。
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极大部分经销商盈利能力直线下降
原由之一，由于这几年生产厂家的原材料、劳力成本的增长，使产品大幅涨价，而经销商的进销差价没有“水涨船高”，还是那么多。而需要消化的运输物流、仓储管理成本却快速增长；
之二，由于各类企业生存发展的需要，扩大销售是唯一的办法，价格的竞争、不同档次商品之间的角逐还是十分激烈。大多数经销企业的利润都只能维持在极低水平上；
之三，人力资源成本的快速提升，这是一个大趋势，谁也不能规避。较高的员工工资，国家规定的劳动保障以及逢年过节不断攀升的福利待遇等等都成了每个企业老板用人、留人的必要手段；
之四，作为经销商的合作伙伴，上游的生产厂家、供应商，尤其是手上有一些优势商品资源的整车主机企业和不少品牌零部件生产厂家的主管领导、业务人员，由于各自企业管理的提升和工作责任的要求，要想在资金占用、价格返利、区域划分等方面多沾一些光，更是难上加难。半随着这些企业管理上的逐渐规范，销售政策以及主管领导的经常调整和频繁变动，靠做些小动作获利，寻求特殊照顾已不太可能。经销企业没有足够的实力和总量规模，没有“真枪实弹”和“铁”的关系，要想拿到别人拿不到的资源和优势商品也是痴人说梦。
之五，经销商是两边求人的角色，除了上游的生产厂家，还有一个最重要的是“衣食父母”——各种类型的客户。尽管经销商们使出浑身解数，但客户日益增长的“贪婪”和永不满足的服务要求以及不断转移寻找更好的供应商的本能是现今新一代用户的基本特征;“既要便宜，又要好，货比三家，服务周到”不再是广大用户的口号，而已是最基本的追求;比谁能欠账，并欠得多，“比哪个经销商结账周期长，给的好处多”已是不少客户选择经销商的基本条件。以上多种因素的叠加和市场大趋势的影响更加剧了经销企业的生存困难。因此，勉强维持，保持原样，不求发展，但求生存是大部分中小汽配经销商的无奈之选。
因此，作为一个已陷入了以上种种困局的经销商，在当前的市场经济形势和经营环境下，要他们再投入大量的人力、物力、财力，去主动改变现状，实现政府一再号召的转型升级、快速发展是不切实际，也是不可能的。
近一、两年对这些经销企业的调查问询和沟通了解，一些中小型汽配经销企业，大都是得过且过、保本经营。他们不求再发展，只求能生存；有的早已赚了一些钱，但都在库存里，期盼早日卖掉，换成现钱“下船转行”；还有小、微企业的老板对这“讨饭生意”早就厌倦了，寻找有意的同行统统“盘给”之，或有一定规模的实力企业，通过合资、合作或者加盟的方式，使自己辛苦打拼的成果既可能保值，又可以将自己解脱出来，做一些自己认为省心省力、轻松赚钱的行当或退休养老，享受晚年;更有一些实在干不下去的，子女也不愿接班的老板，就采用低价出售，抵债处理了库存商品后，去大一点的汽配公司里打工，继续体现“老汽配”的价值。
而一些在一定区域内做得较大的汽配经销商，也随着经营成本的上升，市场的快速变化，客户服务要求的提高，同行同质商品的竞争，后台能力的薄弱，专业人才的流失，使大部分企业处在无利或微利的边缘，而这一系列问题的存在都不是能在短期内解决的，也不是靠定战略、下指标、喊口号、做广告就能改变的。这种持续发展无力，转型升级困难的现状，不仅仅是少数几家企业的现状，而且还是整个行业的基本状况。
经趋势营
面对这样一个经营环境，作为每一个汽配人在这样的形势下，应该怎么办?看清这几种趋势，或许能找到出路：
1售后市场配件流通的终端化趋势
越来越多的工厂要做渠道的扁平化，要往终端走。这种终端有两个，一个是车主终端，一个是修理厂终端。现在几乎大品牌的零部件厂都开始向消费者灌输了，这在几年前是不可能的。几年前主机厂的广告铺天盖地，但不会有零部件广告，为什么？它要开始向终端渗透。现在的趋势不是说工厂想要往终端做，而是终端有需求。
由这个趋势导致的零部件企业的困惑是：如何让终端知晓我的品牌？如何让终端了解所谓的原厂件和品牌件的质量。其实很多老百姓都想买到类似于配套厂生产的非配套件，他们特别想知道的就是怎样可以买到不带标的原厂件。
2联盟化整合趋
联盟在行业内已经非常明显。在美国有五大采购联盟做的非常成功，在中国，纵向联盟和横向联盟都有。纵向联盟如做本田配件的，它在全中国18家大企业联合起来成立一个公司，让职业经理人来运作；横向联盟有各车型联盟，这个联盟在中国现阶段我特别不看好，这与我国目前的诚信和经销商目光的短浅有非常重要的关系。
而且这其中还包括一整套的体制问题，如果这种机制建立不起来，这种联盟，某种程度上说就是乌合之众。现在汽车服务商有趋势想形成采购联盟对向零部件流通企业；零部件流通企业希望形成采购联盟对向零部件制造企业；零部件制造企业抱团形成供应联盟供给零部件流通企业；零部件流通企业抱团集中起来为汽车服务商提供全车型、全车配件的服务。
制造企业面临的困惑：中国目前商用车售后市场还缺乏发达国家商用车备件市场的专业性和完善性；零部件产品的渠道供应比较零散、混乱、缺乏品牌影响力、运营和服务水准不够统一；我们的市场渠道链条过长；正规品牌和假冒伪劣产品混杂；品牌串货现象严重，难以形成真正的联盟。
3销售模式转型的趋势
现阶段汽车零部件流通企业，正由原来的店铺式销售逐渐向电子商务这样的仓储式销售+物流配送方式转型。因为零部件不是一个需要体验的产品，不需要一个展示和交易的平台来做，所以今后汽配城的交易功能会越来越弱化，仓储配送功能会越来越强化。现在两三块钱的成本，未来会被五毛、八毛钱的仓储成本所取代。那时我们的经销商不需要进入汽配城，他们完全可以利用网线、传真、电话和外界取得联系，用仓储就可以解决问题。
其实包括淘宝在内的电子商务大佬都想涉足汽配，马云说的未来可能是50万亿的市场规模，他的宝压在哪里？压在汽车后市场。因为他知道，他的品类扩张中最有可能把他的量打起来的就是汽车零部件。但是为什么他们都没有做？因为汽车零部件高度复杂，有一定的专业性，不是砸一点钱就一定能做起来的。
其实零部件企业在做电商的过程中一个重要的困惑就是怕渠道之间打仗。现阶段电子商务对零部件制造企业来说是有益的补充，而不是主渠道，因为我们传统的线下渠道太强大了，无法动摇。如果一下子做电商，那他一定出问题，因为厂家的渠道布局不在乎线上那一点点的量。
4全渠道布局的概念
现阶段我们不能再说电子商务和我们没有关系。今天你告诉我电子商务不是你的主渠道我完全认可，但今天你跟我说你不触网那是你有问题，现在没有一个行业说我可以不触网，至于怎么触，当然要循序渐进。触的过程中我们就会发现我们的整个系统能不能跟得上，因为它一定要实现线上、线下订单的一体化。这是一个系统的问题，就是当线上卖掉一个产品，你的库存就要减掉一个；线下卖掉一个的时候，你的线上也要减掉一个，线上和线下必须保证一体化。
