小拇指的加盟店数量增加到100家的时候，兰建军的烦恼开始出现。包括自己身边的搭档在内，每天打进的电话都接不过来，用他的话说，“每天打电话打得耳朵都是痛的。”
电话都是全国各地的加盟商打进来的，他们有各种各养的问题迫不及待地希望得到总部的解决。兰建军形容当时的状态时人民公社的生产队长：“既要分配给手下干活，又要记公分，但是地里还不产粮。”问题得不到解决，有的加盟商抄起电话就骂人。“这种情况非常痛苦”，兰建军显得无奈，“店少的时候好办，实在不行自己顶上去，但是超过100家的时候，在人员调配方面就很被动。”
这几乎是所以特许加盟企业面临的问题，尤其是服务业态的加盟，门槛很低，小到投入几万元，大到几十万元就能开一家店。但是想做大做强，却非常困难。一方式对各种资源渴求的加盟商，“会哭的孩子有奶吃，谁闹得狠就从总部要的资源多。”另一方是总部为加盟商提供服务的人员，他们拿着总部的固定工资，抱着“多一事不如少一事”的心态，把加盟商的很多正常需求都当做麻烦，没有很加盟商之间建立起服务关系。兰建军意识到，这种问题如果不解决，可能整个系统都要崩溃。
2008年，小拇指实行了一套积分管理法。3年下来，兰建军对效果很满意，“现在每天的业务电话量，最多两个。因为这种积分体系改革的成功，我们现在具备管理全国1000家店的能力”。
兰建军从西方给服务消费的做法中获得启示，建立了一套积分管理办法。具体的操作时，每个加盟商都有一个积分账户，如果西药总部提供技术支持、现场指导和人员培训等服务，都需要向总部支付一定的积分——只收积分，不收钱。因此，各项服务都有相应的积分价格标准。
对总部80人左右的服务团队，小拇指不再发放固定工资，而是用加盟商支付给他们的积分向总部兑换成工资。换言之，积分越多，收入就越高。
小拇指的加盟费是7万元，这些费用外加总部赠送30%的额度都会转化为积分，在加盟初期就自动存入他们的账户。以后，加盟商向总部购买材料、品牌管理费用以及为总部作出的其他贡献，都会以积分的方式奖励给他们。
施行积分管理的三个月内，一些人莫名其妙地就发财了。因为服务人员发现，手里攒下的积分并不是一张空头支票，是能兑换成真金白银的，他们开始抢积分了。而加盟商还没太搞明白积分是个什么东西，有人管他要，就很大方地花出去了。当他需要支付一定的积分才能获得相应的服务支持时，加盟商也转过弯来了，“突然发现这个积分好像还有点儿作用。”
在汽车服务行业，税收、环保、消防以及城市规划等政策至今都表现出暧昧不清的态度，“就是什么能干，什么不能干，没有边界。所以不适合做直营。”兰建军告诉《创业邦》，日本的澳德巴克斯（AUTOBACS）在处请客吃饭打通关系，母的只是想了解清楚到底怎么做事正规的。他们得到的回答是，“不知道，你只要把关系打通就正规了。”
这是兰建军想要的效果。此前，三方的博弈系统变成了一个和谐系统。加盟商没有积分，说明对总部贡献少，就没有资格向总部提要求。那些常年对总部没有服务要求的加盟商，年底小拇指会通过出国旅游等方式帮忙抵消他们的积分。而服务人员没有积分就拿不到工资，所以加盟商的需求再也不是麻烦，而是订单，订单越多，收入越高。总部的管理难度因此大幅下降。
兰建军认为，就汽车后服务市场来说，是最合适做连锁的行业。而且考虑到店面的投入产出比例和管理成本，车漆我修护做加盟是比较理性的选择。目前，小拇指在全国只。有10家直营店，且主要集中在杭州和广州。2008年，小拇指曾经计划回购部分加盟店，但是因为条件不太成熟，项目被搁置。
