周家儒：谈企业转行、转型、企业升级
——访温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司董事长周家儒
他在汽车零部件专心经营企业29年的老兵，自喻是小学生；
他将等速万向节销售到全世界80多个国家和地区，连续9年出口第一，从不认为成功；
他是温州市优秀企业家，温州市十大行业十大领军人物、企业年纳税5000万，利税9000多万，他认为还不够；
在谈到企业转行、转型、企业升级，他娓娓而谈，但仍不忘稳健中求发展，发展中求稳健；
他在谈到电子商务时，却谦虚自喻是一年级，但微信，微博，网上购物与时俱进，不断学习互联网思维；
他被新闻媒体称为“隐形冠军”，在美国却被《华盛顿邮报》记者发现了行踪：“有的中国人来这儿只是为了索取，拿到订单就跑了。而他在这里投资了数百万美元，修建了厂房，雇用了工人，建立了销售渠道。”这位在美国成功实现本土化经营的温州人就是本期主人公：
——温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司董事长周家儒。
（以下温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司董事长周家儒，以下简称周董；中国汽车配件社区网、《聚汽观察》杂志双媒记者付小军，以下简称记者）
个人资料：
出生年月：1953年7月
籍贯：温州平阳
创业时学历：大专
现在学历：高级经济师、MBA毕业后又到北大光华学院哲学系深造
社会职务：
温州市人大代表
温州市瓯海区政协常委；
中国民主建国会瓯海支部主委；
中国汽车后市场总会副会长；
温州大学客座教授
温州瓯海区总商会常务副主席；
温州市瓯海区国际商会会长；
温州市汽摩配协会常务副会长
个人信条：
低调是深层次的激情，要耐得住寂寞受得住穷，才能成就大事！
业余爱好：
看书、交友、参加培训学习、养生；
最推崇的人：
浙江温州：森马集团的邱光和
中国内地：海尔集团的张瑞敏
中国香港：长江实业集团创始人兼董事局主席李嘉诚
世界：美国股神巴菲特
“我的名字叫‘家儒’，其中‘儒’字取于刘禹锡《陋室铭》中‘谈笑有鸿儒，往来无白丁’这一句话，父辈们原本期望我能成为一个‘大儒家’，但事与愿违，我成不了儒家，只当了一个老板。”虽然只当了一个老板，但对儒家学说依然情有独钟，当记者把他的名字同“儒家”相联系时，他的回答谦虚中透着自信。周董事长还提到：“人贵在学会‘呼吸’：呼，就是呼出一口气，活的比竞争对手好，不理会嫉妒的人、奸诈的人、落井下石的人；吸，就是要争一口气，时刻坚定自己的立场，我是谁，一个瓯海人，一个温州人，一个中国人！在哪里都要时刻保持自己的尊严和骄傲。”
记者：
冠盛GSP球笼在市场的影响力及知名度都很高，我与国内销售总监陈相华认识已久。周董，您也在这个汽配行业有较好的口碑和声望，很多企业也都期望能够通过我们这份刊物去报道这个冠盛公司成功的秘诀，所以我们今天能够跟周董面对面交谈。请问一下周董，冠盛1985年成立到现在发展了29年，那么您认为公司发展的过程当中，您认为可以让企业去奉守的是什么？
周董：
首先感谢付记者对我公司的关注及采访，我们公司是成立在1999年，其实公司的前身是工厂，工厂是在1985年成立的所以今年是29年，因为工厂根据公司法他不能转为公司，所以我们就重新申报公司，把工厂关闭掉，是这样的。
其实成功我们根本谈不上，汽配行业只有像万向集团做到几百亿的时候，才算成功。我们能生存到今天，已经不容易了。那么我们坚守的道理其实很简单，就是坚持做这个主业，一个人一辈子能把简单的事情做好，就不简单了。
有很多的汽车配件的企业，他们做着做着就“转型升级”了，都转行了，转到房地产、转到私募投资、转到挖煤挖矿、转到餐饮、娱乐、搞这些了。我们不能说转行就走不通的，但转行的成功率很低，为什么呢？
比如说，我们想转行肯定就是觉得自己这个产业有这么多的解决不了的问题，其实任何一个行业都有很多的问题。比如说我们一个行业能够做好的话满分是一百分，那么我们已经做到了比如说60分、70分，如果我们要转到别的行业去，你是从0分开始的，人家已经做到六七十分了，要追上他们除非你有特别的本领，这就是为什么我说转行的成功率很低的原因。
关于转型：在这个行业里面，你往上游、往下游去转，我觉得这是很好的。往上游，比如说，往资源方面的、往信息方面、研发方面去，这不是全部转掉，我们是增加了，把产业链延伸上去；特别是下游，直接服务到终端，通过物流，通过整合资源，我们要成为集成供应商，我们现在已经在自己的网络那边搭载其他的产品线，我们跟人家合资、合作，产品线也丰富了，这个就是说，我们转型了，也就是把这个商业模式改变了，在自己行业里面转，这个其实是最好的。
关于升级呢：我们应当讲的，中国的汽车零部件的行业，很多很多的都是中、小、微企业，大型的企业它做的很大。中、小、微企业应当说，升级都做不好，如果能把这个升级做好，这个行业是大有希望，空间很大的。
对于汽车零部件，因为全世界有11亿辆车，这个11亿辆车都是需要维修的，这是售后市场。那么主机市场每年有大约是五千万辆市场量，这又是一个巨大的市场。所以你升级了以后，产品竞争力就加强了。我们看很多的德国企业、日本企业，他们设备都很好，我们现在很多设备，都可以进口了。我们跟日本企业的设备相差不了多少，但是我去参观了他们的工厂，主要是精细化生产，就是说精益化管理，他们做的非常不错，他们把每一个产品，都做得非常的精细，做到极致。比如说我们这一批产品，加工尺寸做大了，做大了我们就把它报废掉，日本企业不是这样的。产品尺寸做大了以后，他就下一批跟这个配套的，专门就配这一批产品，但是他们做的非常的仔细，在每一个产品后面都挂着标签，这个产品是哪个尺寸加大了，我们要用哪个尺寸来配这个，都写在标签上的，写的非常仔细，他们把细节做到了极致，所以他们的产品质量就好，成本可以降低。
归根到底，我们制造业，没有别的路，就是提高效率，就是降低生产成本这个主题。
记者：
刚才您把转型、转行、升级，包括精细化精益化都诠释很清晰了，让我受益很大。在这29年来，冠盛公司一直是稳步发展、稳步走出去，也是温州第一批走出去的企业。2013年纳税五千万，利税是九千多万，这也是温州当地一个非常了不起的企业，并且被温州列为是知名企业，然后您也是温州市优秀企业家，这些都是您多年的付出，包括对这个行业的坚守和专注是分不开的。
冠盛公司现在国外有北美、中南美、德国、美西；国内还在嘉兴、温州本部都设有分公司，并且每家公司产值都很健康。那是什么原因能够让你做的这么好？
周董：
我们不能说自己做的这么好，我们就是坚持稳健中求发展，发展中求稳健，这样的一个原则。我们不求一蹴而就。我们做这个制造业必须是一步一个台阶。你看看世界五百强企业，大部分的企业，他们的平均企业的寿命是70年，你看我们才29年，打个比方说他们是大学水平，那我们就是小学水平。所以要做制造业，必须要脚踏实地做，我们必须要有一个战略发展方向。战略发展方向就是，我们今天做的事情就是要为未来十年、二十年做准备打基础。我们冠盛公司的今天，其实就是我们十年、二十年前努力的方向；那么我们现在做的，也就是在为未来十年、二十年做努力。努力不是说一句话，我们必须要去做，比如说我们全球布局，那么全球布局该怎么布呢？有些人会说，要走出去，我走出去，我到国外去开展览会，我把产品卖到国际市场上去，是走出去了，这只是第一步。
更重要的是第二步，第二步要走进去，要能走进每个国家的主流市场，我们要跟主流的客户做生意，融入当地的主流的市场，这是很重要的。所以一定要到国外去开分公司。我们现在美国有三家分公司，德国一家分公司，我们还要继续开更多的分公司，我们在德国有仓库，在美国有两个分销仓库，做到本土分销，24个小时、48个小时就到货。在这个走进去的过程中我们是屡战屡败，失败过很多次。但是我们屡败屡战，我们就是要有这种精神、才能走出去。如果害怕失败的话，你怎么能继续？有很多国外的一些东西，你根本看不透，你只有剁掉一个指头，你才能收获经验。所以我们今天的一些经验，都是我们犯错误之后得到的，有了这个经验以后，我们会牢牢记住，人家跟你说没用，说了一百次不如自己去做一次。
成功对企业来说，不是最重要的，失败了再起来，成功了你就要考虑明天会失败。就像打仗一样，胜败是兵家常事，我们不要太在乎这个，主要是你能不能坚持下来，胜利了你不要趾高气昂，要低调，失败了也不能够失去信心，要坦然面对。失败不是坏事，总结经验再战，屡败屡战，这样的话，你就能够赢，企业就能够一步一个台阶的积累，所以企业文化就是这么积累的，文化就是这么沉淀，然后你才能慢慢的一层一层的踩在这个失败的土层上，把自己垫高。
周董为员工颁奖
周董为员工颁奖
记者：
您刚刚讲的是一段很生动的课程，应该对于很多年轻人来讲的话还没尝试到，体验到的企业“出海”痛苦，所以您说，您经历过了，才能让我们听得很有触动。您刚刚谈的其实有三点还可以引发的，第一点：“世界500强公司平均年龄都在70岁，我们冠盛公司才29岁，30年成为一个很壮力的小伙子，那么您有没考虑到，当您的年龄到退休时，第二代接班人怎样过渡？接班人是您自己的下一代呢，还是另聘请有能力的职业经理人？
周董：
对这个问题，我们没有非要用自己的孩子接班，自己的孩子他如果真有这个能力，他可以来接班；如果不具备这个能力，那企业交给他会毁掉的。我们公司里面第三代的领导人已经在成长了，而且他们现在都已经从事重要的岗位了，也就是说，有能力的就上，孩子他如果没能力，我们可以把财富交给他，但是管理权不能够交给他，交给他就毁掉了。
记者：
有能力则上，就是经营权、管理权都给你，把财富也给你，但是如果你没有能力，你可以把经营权让出来，我可以把财富交给你，做你喜欢做的事情，实现他自己的价值。
周董：
必须要这样，根据统计温州企业的第二代，愿意接班的只有百分之三十；接班接不上来的和能接好班的又各占百分之三十，有些接过来做的不好了，有些接过来业绩平平，没有起色；也有一部分，就做的很好。这个也就可以看出来企业如果想做大做强，家族化的管理肯定是不行的，家族企业要现代化管理。股权家族化没问题，但是管理如果都是家族里的人在管理，是肯定管不好的。
现在像沃尔玛也好、包括丰田也好，他们都是家族企业，但是都是现代化管理制度体系的。如果不是这样，那就没有这么好的发展。
记者：
您刚刚谈到另一点就是，在国外就是走出去、走进去的时候、国际化发展的时候，不仅交了很多学费，还经历过失败，那您碰到的挫折是指在国外市场遇到反倾销吗，还是当地的市场给你带来的这种困苦？
周董：
目前来说，我们生产的等速万向节在各个国家都还没有反倾销，因为这个产品有特殊性，专利已经失效了，这是第一个；第二，一般的生产工厂基本上是在中国、台湾、日本、意大利，意大利现在已经没有了，他们都是在从中国买货了；德国是最好的，但是德国它主攻OEM，售后市场做的很少，因为售后市场它的东西太好了，价格太高了，中国的性价比最好，基本上都是中国的；所以也就是说对他们本国的工业没有造成冲击，目前这个行业还没有反倾销这个问题。
记者：
您刚刚还谈到一点就是企业文化，企业文化包括很多方面，我们走出去，走到国际市场要建立一个国际化的企业文化，公司现在是用国际化的企业文化在管理国外子公司吗？
在企业经营中，常有一些较突出的员工，悍卫正义、捍卫公司的利益，他可能会受到打击，然后他能够顶得住，并且能够坚守职业操守，他成为我们公司表扬的对象。比如说您在今年年会的时候，给员工颁的“见义勇为奖”奖，奖励五万元，这个奖项对于很多人是一个很大的鼓励，您是怎么看待这个事情的？
周董：
一个公司的文化，必须是符合员工的心声，这才是有效的企业文化，你自己想一套比如说很好的，员工不接受的话是没有用的。
记得2007年，在员工大会上，我说明年我们公司的整个产值要翻一翻。当时说完了以后，我看在场的员工都没什么反应，我觉得这是很振奋人心的一句话，他们却没什么反应很奇怪。那天晚上我就下车间去找了几个工人了解情况，我问“今天在大会上讲的，明年的产值要翻一翻，你们没反应是怎么回事？”工人说你产值翻一翻跟我们有什么关系？你如果说工资翻一翻那我们就高兴了，其实这就是员工所想的一个东西。
然后2008年也是同样的员工大会，我就讲到：“明年我们每年要提升员工的物质生活、精神生活，把物质生活和精神生活作为我们公司的一个核心的价值观来做。”（记者：这个已经关系到民生问题了）立刻获得大家全体鼓掌。
所以一个企业的文化一定要符合员工的心声，比如说现在，原来是60后、70后外出务工，现在基本上都是80后和90后。特别是90后，90后的员工你用原来的这种文化价值观，就是说根植率越来越低了。那怎么办，所以我们一定要了解90后的思维，了解他们怎么想。90后的员工个性鲜明，追求特别理想，那么我们整个企业的管理要追求以结果为导向，过程让他们自己去发挥，我们用一套制度，用一套流程来检测他的结果怎么样，让他们都能够当小老板，让他们有自主权，这样的话效果更好。原来的传统的管理经验越来越走不通，所以这就是企业文化。我们公司的企业文化就是诚信合作，我们跟员工就是合作制，所以29年我们公司每年都在变化，但是唯一不变的就是成就员工的心没变，公司里边的许多高层都是从一线员工提拔上来的。
记者：
是呀，这就是有效的企业文化，你们这里有二十多年的老员工，大部分都在，这就是跟公司同步发展，就是您刚刚谈到的一切是围绕员工的需求和出发点，然后再让员工跟着公司同步发展。
刚才看到一点，成就员工的心，这句话是很有震憾力的。那么我们也谈到万向，万向是很成功的企业，他去年收购了A123的电池，今年又收购了菲斯特就是做新能源汽车，我想问这种战略方面类似并购，冠盛公司下一步有这种发展的需求吗？
周董：
在一个企业的发展中，并购是必然的，但不是必须的，不是现在马上要做的事情。我们有合适的企业，你要国际化了你必须要收购国外的企业，这样你才能够融入当地的文化，你才可以进入他们多年的积累的渠道，所以这是未来发展的一个必然局势。
周董在温州大学演讲
记者：
您讲的很对，因为企业发展并购并不是唯一出路，但时机成熟，看对方是不是吻合我们的企业，才可能是适合的。您下午参与一个关于电子商务的论坛会，您能说说我们传统制造企业如何与电子商务接轨的看法吗？
周董：
关于电子商务，我们冠盛到今天为止还没开始电子商务，但是我们必须要有这个电子商务的互联网思维，我们要去拥抱互联网，我们必须要往这个方向走，因为未来90后、00后他们出来后，他们的时代，从小就是在网上采购，但是汽车零部件是有特殊性的，这个特殊性，是可以克服的，主要就是型号车型这些信息，很难把它理清楚。但是终究会有人把它理清楚，理清楚了人家上网一核对，就很清楚。温州瑞安有个网上汽配城，现在虽然刚刚起步，前几天报纸上报道了他们成交了20单，金额最大的订单是12000美元，这就是一个好兆头。未来电子商务肯定是个好方向。我们虽然不研究互联网，但是我们要把互联网作为我们的销售工具，把互联网作为我们的一个管理工具，因为接下来中国的人口红利不再风光，但是我们必须要提高自动化程度，生产流程要自动化，比如说仓储要智能化，这些都需要计算机和互联网工具来做，所以互联网就是未来发展的关键，我们必须好好的学习、好好去应用，把这个工具用好。
记者：
最后我想问个问题，今天是瓯海区汽摩配协会的第四届换届大会，你对新一届当选的张国盛会长，你有什么样的期许？
周董：
张国盛是一个非常出色的、一个全新的领导人。第一他有责任感，有奉献的精神，去年他当选为执行会长，青年汽摩配协分会会长，我作为顾问，在这个过程中发现这个年轻人是很有想法很有干劲的。他作为新一届的汽摩配协会会长，我觉得会给瓯海区的整个汽摩配行业带来一种生机，会推动瓯海区汽摩配产业的发展。
记者：
今天非常感谢您在百忙之中能够接受小军的近距离的采访，我希望我们今天开展的是第一次的交流，希望下次采访和沟通会更加贴近一些，好吗？
周董：好，非常欢迎！
记者：
周董，今天走近您让我觉得很有收获，下次再走近您的世界，来倾听您对这个行业的想法。我们很多企业可能会面临的各种形式的压力，他可能会走变型，所谓的转型走成转行，所谓的升级可能会很盲目的拔高，不切合实际。就像习近平总书记讲到的一点，2014年是一个全面深化改革的一年，那么深化改革是公司内部也在谈改革，改革是大刀阔斧的改，还是因地制宜的改，还是说我们是从员工心理上改，才能让公司自上而下，或者自下而上，同意拥抱一个变化。如果没有这么一个变化，你变革了，员工走了，你最后还是翻过来按照旧的方式走，重新招人，这就是同样一个结局。不过相信今天您的这番肺腑之言，是给我们汽配行业深化改革当中很好的一个建议，非常感谢您。
周董：
您也问的很好，也谢谢您的采访！下次再见！
周董与记者
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周家儒的故事：
1999年，周家儒到美国购买样品。售货员拿出两根传动轴说：“这根是中国制造的只能用三个月，50美元；另一根是德国制造的可以用三年，要500美元。”售货员不客气地说：“德国产品是精密制造，你们中国的产品是粗制滥造。”短短数年时间，不仅是冠盛，像温州许多民营企业生产的产品，已经扭转了中国制造的声誉。
那次从美国回来后，周家儒斥资一个多亿，努力在提升产品的科技含量上下功夫。如今，冠盛技术创新的三个层次逐步形成：“产学研”科研平台是“特种部队”，省级技术中心是“主力部队”，车间技术骨干是“游击纵队”，三支队伍同时作战，每年有几百个新产品和五六项专利问世。
10年过去了，冠盛的产品已接近德国产品，并开始替代德国产品。
冠盛集团董事长周家儒喜欢用故事来描述创新。
说科技创新，他讲的是“青蛙王子”的故事，企业是青蛙，高科技是公主；
谈营销创新，他讲的是“草船借箭”的故事，回避中间商，直接进入国际市场；
论机制创新，他讲的是“天下为公”的故事，令不同肤色的工人们一齐鼓掌……
“青蛙被公主吻后，可能出现三种情况：有准备的青蛙变成王子；没准备好的青蛙，公主吻了是白搭；遇上假冒的公主，青蛙变成癞蛤蟆，损失惨重。”
会议室里，一张标有许多箭头的世界地图引起了我们的注意。
周家儒告诉我们，每一个箭头，指向的是有销售冠盛产品的国家或地区。冠盛的产品，现在远销全球80多个国家和地区，仅美国就有3000家商店在销售冠盛的产品。
“作为一家外向型企业，冠盛不仅要与国内同类企业竞争，而且要应对国外贸易壁垒。对此，怎样做到风险规避？”“三国时诸葛亮运用智慧，用草船从曹操那里‘借’来了十万支箭。这是商业上著名的‘回避法则’。”周家儒引用了著名的“草船借箭”的故事：“在走出去的过程中，冠盛规避风险的做法就是‘回避’，不参与价格战。”
后语：
在周家儒的办公室里挂着“大道之行也，天下为公”的条幅，他说冠盛是天下人的冠盛。他以“天下为公”的胸怀，放眼世界。学习的感觉是“茅塞顿开、豁然开朗”。书架上有很多书籍，他有些陶醉地说：“学习和沟通，智慧与智慧的碰撞会产生新的智慧。一个智慧加一个智慧，不是两个智慧，而是N个智慧。智慧的碰撞会激活我们沉眠在心中很久被忘却的记忆。学习中最大的乐趣就是懂得了许多有关人的本性的深层次的东西。通过学习我可以在许多方面，透过表面的现象，看到了事物背后的原因。”
“这与冠盛的核心价值观大有关联。孔子在《礼记》中讲到天下为公的理念，提出天下是天下人的天下。冠盛的核心价值观也是天下为公，冠盛是天下所有人的企业。走上市这条路正是在践行这一理念。”
吴庆鸿，温州市机械工程学会副理事长兼秘书长，教授级高级工程师
蔡敏，龙湾区青年企业家协会副秘书长，浙江圣邦机械公司管理人员
