转型是计算出来的（一）
--------从产品、竞争、销售模式三者辩证关系看转型
本文为100%原创，把产品、竞争、销售模式三个变量集中探讨在受市场属于首次，模型引入希望让老板明确三者辩证关系，知道自己公司三个变量所处阶段，明确如何制定转型目标，让自己企业有足够时间与耐心去转型。
特别提示：
为适应移动互联网时代阅读需求，自本篇开始，文案写作偏向简单、轻松、明理的风格。
该框架模型解释：
竞争三个阶段：从参与竞争，到回避竞争，再到超越竞争。
销售三个阶段：从销售产品，到销售项目，再到营销概念。
方式三个阶段：从大量销售方式，到精耕细作方式，再到社区化营销方式。
按照组合理论，竞争三个阶段，销售三个阶段，方式三个阶段，合计有27种组合方式。
销售产品阶段对应参与竞争对应大量销售方式，项目销售阶段对应回避竞争对应精耕细作方式，销售概念阶段对应超越竞争对应社区化营销，但因为企业所处品类、所处阶段不同，导致产品、竞争与销售方式在第一与第二阶段交叉出现，第三阶段目前处于空白状态，也是所有中国民族企业努力方向。
现结合汽车后市场对以上模式做详解。
第一阶段：
现阶段销售处于销售产品阶段，竞争处于参与竞争阶段，销售模式处于大量销售方式与精耕细作方式并存状态。
第一阶段竞争分析：
竞争目的：
打压抢占竞争对手市场份额，提高自己市场份额。
竞争方式：
放大债权，扩大销量，降低售价，加大促销。
竞争后果：
毛利率下降，净利润下降，促销费用上升，债权风险加大。
竞争风险：
库存偏差加大，经营风险上升，厂商矛盾加剧，经营质量下降。
竞争分析：
因为产能过剩，因为后市场特殊性，每个品类存在大量生产企业，原材料一样，生产工艺一样，产品一样，促销方式一样，渠道一样，管理方式一样，客户一样，需求一样，物流一样，服务一样，导致价格战成为唯一的最后的最好的选择。企业主动与被动均必须参与竞争，而参与竞争建议大家阅读迈克尔.波特的竞争专著，结合企业实际去面对。销售方式方面介于大量销售方式与精耕细作方式之间。所谓大量销售方式指通过大批量、小批次为客户提供标准化产品与服务，通过规模最大化提高利润水平的销售模式。福特的T型车创造了大量销售的奇迹，国内家电产业曾经的领头羊长虹彩电，通过郑州郑百文（当时大型批发商）渠道，实现彩电的大规模销售方式，创造了当年的长虹辉煌。即谁销售额大，谁返利高，谁债权高的模式，在产品供不应求的时代，长虹胜出，但接下来被TCL的精耕细作销售方式打败。现汽车后市场的销售无疑在走长虹的老路。
案例分享：
国内某滤清器企业为提高市场份额，在销售旺季采取十送二促销，而滤清器产品中量大产品为通用型产品，生产厂家与经销商都不赚钱。十送二政策经销商有两个选择，第一为把政策变成自己利润，第二为降低价格提高对修理厂促销力度。生产企业利润降低，债权变大，经销商没有把生产厂家价格优势转化为对修理厂的价值优势。终端拼价格拼促销拼力度成为唯一手段，修理厂愿意参加无底限的促销。结局是出现厂家不促销经销商不进货，厂家不给债权经销商不进货的怪圈。属于典型的大量销售方式的典型。直接导致企业竞争力下降，库存偏差加大，资金周转率持续下降，低价格低品质低服务低体验对于生产企业等于
慢性自杀。目前国内一线各个品类的一线品牌整体陷入此陷阱，在规模与利润之间徘徊，在市场占有率与销售绝对额之间犹豫，因徘徊与犹豫丧失最大转型机遇。
库存偏差是一个潜在风险。因为市场竞争变化、车型变化、需求变化，而生产企业准备大量库存，库存分为两个，一个为企业工业库存，包括原材料、半成品、产成品库存。一个为 企业商业库存即经销商库存，特别生产企业以债权方式铺货产生库存，为企业降价或退货形成隐患。移动互联网时代采取大量销售方式，等同于盲人骑瞎马，没有数据支撑，不是以客户需求为到导向，与营销上的本质将背离。
第二阶段：
销售处于项目阶段，竞争处于回避阶段，销售模式处于精耕细作方式阶段。
第二阶段竞争分析：
竞争目的：
以项目+服务组合优势代替价格战抢占市场份额。
竞争方式：
以价值战代替价格战，以打价格战部分利润打价值战。
竞争后果：
毛利率平稳，净利润平稳，客户流失率下降，客户满意度上升。
竞争风险：
库存偏差存在但得到缓解，厂商矛盾存在但得到缓解。
竞争分析：
产能过剩，客户购买不足，依然作为常态，生产企业创造差异化，改变单一价格战的策略，把产品竞争改成项目竞争，以项目与服务组合回避竞争，提高终端修理厂购买产品体验价值，改价格战为价值战。改渠道竞争为终端竞争，从以生产厂家为导向，改向以终端修理厂为导向。后市场回天胶业、赛格喇叭、箭冠滤清器等知名品牌均在不同阶段实施精耕细作思路，其中笔者在回天胶业工作期间创造的突击队模式、VIP大客户模式、目标倒推模式等，均立足精耕细作销售方式，创造后市场传奇，推动了几元钱一只胶粘剂达到上市的目标。
案例分享;
金麒麟太原经销商作为笔者朋友，我提供如下建议，即经销商公司总部提供两名产品专员，24小时为经销商提供产品服务，内容涵盖产品速配问题。质量问题、退换货问题，以QQ、微信、电话三者方式提供服务。同时因为太原房租便宜，按照太原市场修理厂布置，提供4-6个中转库，每个中转库储备一定数量产品，按照配送半径为修理提供服务，按照七个标准实施，包括固定人员、固定话术、固定时间、固定路线、固定车辆、固定价格、固定服装七个标准提供配送服务，若指定时间未送达，则给予自我罚款的承诺，以自虐方式赢得客户的好感。1（2名专业咨询专员）+7（7个固定动作）让金麒麟刹车片从销售产品的被动竞争走向销售项目的回避竞争，终端修理厂因为价格因素更换品牌的意愿降低，价格不再成为其选择刹车片的首选因素。
第三阶段：
销售处于概念阶段，竞争处于超越竞争阶段，销售模式处于社区化营销阶段。
后市场生产企业实现+互联网、+社群、社群+、互联网+四个阶段，实现从销售产品到项目最后到概念的终极目标，销售方式实现大量销售方式到精耕细作方式，再到社区化营销方式，竞争从参与竞争到回避竞争再到超越竞争阶段。企业终极目标是品牌深入客户内心，品牌成为某个品类的代表，成为客户线上线下消费首选，不再选择竞争而是选择合作，社区化营销让精细化生产成为常态。零库存、零促销、零障碍，实现产品、服务、社群的一体化。
转型是计算出来的（二）
备注：上篇就生产厂家转型，从竞争、销售、方式三个阶段阐述转型的三个要素，三个要素不同组合方式，可以确定企业现在在哪里？去哪里？怎么去？即企业转型起点与终点是可以计算的，这也是本文题目“转型是计算出来的”的根本原因。
现在把生产厂家按照国际品牌、国内一线品牌、国内二线品牌分类，分别阐述不同厂家所处阶段，说明面临的问题与机遇。
国际一线品牌：
说明：
凭借资本、品牌、质量、管理方面的综合优势，特别是在中国市场多年的运作，移动互联网时代的开启为国际品牌O2O提供最大可能。
以日本爱信为例，在中国由北京信之盟负责中国市场的运营，一方面日方可规避风险，同时由信之盟深耕中国市场，在中国政府、政策变革中寻找最佳切入点，最大程度分享中国汽车后市场的红利。以博世、瓦尔塔、电装等为代表的易损件国际一线品牌，在中国维修市场介于修理厂品牌与车主品牌之间，而以美孚、壳牌、嘉实多为代表的油品，则更多成为车主品牌。国际一线品牌以综合实力，在依赖传统经销商渠道突破后，利用后市场互联网+平台实现O2O是又一个选择路径。
说明：
凭借资本、品牌、质量、管理方面的综合优势，特别是在中国市场多年的运作，移动互联网时代的开启为国际品牌O2O提供最大可能。
以日本爱信为例，在中国由北京信之盟负责中国市场的运营，一方面日方可规避风险，同时由信之盟深耕中国市场，在中国政府、政策变革中寻找最佳切入点，最大程度分享中国汽车后市场的红利。以博世、瓦尔塔、电装等为代表的易损件国际一线品牌，在中国维修市场介于修理厂品牌与车主品牌之间，而以美孚、壳牌、嘉实多为代表的油品，则更多成为车主品牌。国际一线品牌以综合实力，在依赖传统经销商渠道突破后，利用后市场互联网+平台实现O2O是又一个选择路径。
案例：
11月16日微信圈发布“壳牌联手京东，打造润滑油行业营销新玩法”即以京东的代金券作为壳牌润滑油客户促销礼品，给人无限遐想。从京东角度：肯定要再次切入后市场，后市场先从用品开始，而用品先从标准化的产品开始，而壳美嘉作为油品代表成为首选。从壳美嘉角度思考，与京东这种第三方平台合作是迟早的事，而且目标不是单纯的产品合作，而是项目合作。即使电商渠道销量少也是大势所趋。同时为润滑油所属的成品油部门未来利润进一步下降，做到未雨绸缪。
（注明：11月18日该微信被发布者删除）
结合以上案例，国际品牌现在处于精耕细作向社区化营销转型阶段，竞争处于回避竞争向超越竞争转型阶段，从销售产品向销售项目向销售概念转型阶段。即处于电商与经销商两种渠道共同并存阶段，一旦电商渠道彻底打通，国际品牌会毫不犹豫放弃经销商渠道，改经营经销商为经营修理厂与车主，彻底实现社区化营销的转型，即用户即粉丝，品牌成为概念的代言人，与国内品牌继续拉大距离。
只要不触碰垄断，一切皆有可能。
国内一线品牌：
说明：
（特指国内配件每个品类的领先企业），凭借曾经的天时、地利、人和，特别是中国连续多年GDP的高速增长，实现销售绝对额与市场占有率的双重领先地位。随着中国经济进入新常态，特别是移动互联网的推动，让传统生产企业价值网受到剧烈冲击，以往靠投入人力、资源、费用驱动增长的模式受到挑战，因为销售额与市场占有率的领先，库存与债权成为企业的两个沉重负担，企业资金周转率急剧下降，企业经营风险剧烈上升。
说明：
（特指国内配件每个品类的领先企业），凭借曾经的天时、地利、人和，特别是中国连续多年GDP的高速增长，实现销售绝对额与市场占有率的双重领先地位。随着中国经济进入新常态，特别是移动互联网的推动，让传统生产企业价值网受到剧烈冲击，以往靠投入人力、资源、费用驱动增长的模式受到挑战，因为销售额与市场占有率的领先，库存与债权成为企业的两个沉重负担，企业资金周转率急剧下降，企业经营风险剧烈上升。
企业处于大量销售方式向精耕细作转型阶段，竞争从参与竞争向回避竞争转型阶段，销售从销售产品向销售项目转型阶段，特殊的阶段让企业处于转型的阵痛期，与国际品牌相比，品牌处于生产厂家品牌、经销商品牌、修理厂品牌三者交叉阶段，需要更多人力、费用、时间去投入，但传统要素驱动模式的失效，让传统国内一线品牌深陷转型痛苦之中无法自拔。
案例：
笔者曾经服务的某上市公司，年销售额2亿元，债权0.7亿元，债权比为35%，因为上市公司业绩需要，销售额下降，利润下降，成本上升，债权放大，企业风险加大，股票价格波动大，对老板与高管及经营团队是严峻的考验，转型需要对价值网进行改变，转型难度可想而知。
国内二线品牌：
说明：
特指出口配套能力强，与主机厂有多年配套历史，出口销售额占比高，国内后市场存量小的企业。
说明：
特指出口配套能力强，与主机厂有多年配套历史，出口销售额占比高，国内后市场存量小的企业。
探知：
企业对内部团队可以期权方式吸引优秀人才加盟，企业人力资源方面没有历史负担。对外营销可以采取经销商模式与互联网+平台共存格局，即一边走传统经销商代理模式，一边与国内知名电商平台中驰车福、诸葛修车网、掏掏汽配为代表的互联网+平台合作，两种方式并存，因为品质与技术的优势，特别是优质经销商与电商平台的选择，让产品放大销量成为可能。而对外经销商渠道作为合作伙伴，按照事先约定规则，优质经销商以成立基金公司或者投资公司方式，作为事业合伙人成为公司股东，参与分红不参与经营，内（核心骨干）外（经销商）两个团队成为公司股东，彻底解决管理问题，应该成为国内二线品牌的一个后发优势。
二线品牌所处阶段，能够实现跨越式转型，即竞争从参与到回避到超越，三个阶段过程缩短。销售方式从大量销售方式、精耕细作方式、社区化营销方式并存，加快向社区化营销转型速度。销售从产品到项目到概念并存，三个阶段过程缩短。
国内一线品牌的债权与库存问题，对于二线品牌能够一定程度降低。企业最大风险在与互联网+平台合作过程中，人才培养与平台库存货物风险问题。对经销商100%依赖的困境得以缓解。
案例分析：
胜地刹车盘，年产值32亿元，按照销售绝对额属于一线品牌，国内后市场销售占比小，属于二线品牌，与国际品牌与主机厂配套，此次习主席9.3阅兵车即采用胜地刹车盘，胜地既有一线品牌的盘子，又有二线品牌后发优势，现与好快省与康众两个平台合作，并自己开发国内经销商渠道，因品牌、品质、服务的优异，先发展势头十分向好。
作为一个国内生产企业老板，你的企业现在处于哪个阶段，自己必须有清晰明确的定位。
国内品牌的竞争对手有两个，一个是国际品牌，一个是假冒伪劣产品，真正做品牌的每个生产厂家之间不是竞争关系，后市场容量足够大，容纳下各个品牌。竞争、方式、销售三个变量，三个维度的转型，是决定品牌未来成败的关键。
未完待续
转型是计算出来的（三）
本篇就国内后市场一线品牌2016年经营，按照转型时间表与路径图提出建设性解决方案，望抛砖引玉，引起后市场一线品牌老板的思考与重视。
一线品牌界定：
属于修理厂品牌，售后市场销售额第一，市场占有率第一，具备生产、研发、销售一体化能力，经销商数量与质量与结构三个指标领先，企业具备陈春花老师“领先之道”中强调的四个指标。
笔者直接或间接服务的一线品牌均遇到如下瓶颈：
第一，库存高。
第二，债权高。
第三，内外团队老化。
第四，主营业务成长性下降。
首先，库存高。
分为工业库存、商业库存，工业库存即原材料或半成品，商业库存指产成品。其中商业库存中的经销商库存，专业人士称为缓冲库存，即该库存能够缓解产品淡旺季进货节奏，提前占领经销商资金、仓库、费用、人员等资源，实现对经销商有效掌控。
随着消费下滑，依靠放大缓冲库存增加销量的办法走到终点。
随着消费下滑，依靠放大缓冲库存增加销量的办法走到终点。
其次，债权高。
因生产企业为扩大市场份额，提高销售绝对额，而采取买赠方式，加大促销力度，冲击销售额与市场份额增长的双指标。该策略在2014年以来，面临严峻挑战，笔者曾经服务的后市场某家企业，年销售额2亿元，债权7000万元，债权比例达到35%。继续放大债权企业风险无限放大，缩小债权预示缩减销售额，传统渠道销售，规则订立难，坚持更难，更改难上加难。即使企业愿意承担风险放大债权，因为经销商资金、库房、人员、能力等因素，也不会再增加库存，增加生产企业账面销售额。
降低库存降低债权必须同时并行解决。
再次，内外团队老化。
原来一线品牌成功不具备复制性。
天时、地利、人和发生根本变化。
公司内部创业团队功成名就，实现财富与权力的双丰收，即高收入高位置，按道理只有老革命没有老资格，能够做到的团队微乎其微。
甚至连我们崇拜到家的褚时健，近期也因为家族管理权问题出现争执，让一位老人、一个水果、一个电商、一个故事的经典蒙上阴影。
甚至连我们崇拜到家的褚时健，近期也因为家族管理权问题出现争执，让一位老人、一个水果、一个电商、一个故事的经典蒙上阴影。
上市公司持股高管可能选择离开，主动与被动方式不一样，结果一样。
外部经销商团队，从三轮车、面包车、箱式货车到奥迪、奔驰、宝马的改变，已经实现精神与财富的相对自由。生产企业的产品、项目、服务已经从昨天的雪中送炭转变成今天的锦上添花。
内部创业核心团队的离开，意味着企业与经销商的根已经被斩断，即企业文化已经离开经销商的内心，双方从生意加人情的感恩型合作关系，转变成单纯的赤裸裸的生意关系，经销商团队的凝聚力下降，忠诚度下降。
最后，主营业务成长性下降.
在中国经济新常态的背景下，成为必然。产能过剩逼迫企业之间进行无序竞争，竞争最直接做有效的方式即价格战，做高品质、高价格、高服务的定位，企业必须具有一定资金、品牌、团队优势，方有资格坚持下去，如果抛开生存问题谈发展，那肯定都是扯淡。
主营业务是一线品牌生存的砝码，国内市场现状决定成长性下降，按照外延式增长逻辑，出口成为一个选择方向，问题关键是随着美国加息，新兴市场货币全线贬值，进入美国为代表的发达国家市场，则需要企业设备、技术、产能、品质方面的综合系统能力，而企业整体系统能力打造非一日之功。
主营业务成长性下降，代表企业盈利能力下降。而销售额与市场占有率的双降，也会让企业在高速增长中隐藏的的问题暴露出来，加大企业负担。
综合以上四点，国内一线品牌2016年必须做转型的调整。
第一，调整组织架构，做传统与创新两个组织系统，做到稳定与创新相结合。
公司应设置两个团队：
即一个为传统B2B团队，保证存量。改变以往垂直金字塔式命令型组织架构，总经理或者销售总监应从金字塔的顶端回到金字塔的低端，从命令者转变成服务者，从泡会场转型成泡终端，真正做到与一线销售团队并肩作战。
另一个为创新B2C团队，专攻大客户、电商（京东、天猫旗舰店）、互联网+平台，为企业转型做实验、做模型、做孵化器。
两个团队即有分工又有合作，必须是两套人马，生存靠今天靠第一个团队，发展靠明天第二个团队。
第二，2016年公司规划真正落地，费用、成本、利润设计的科学性、可行性、现实性难度超过历年。
1、库存：
工业库存与商业库存关系资金周转率，特别是原材料价格轮番下降，对产供销协调性提出更高要求，而库存的不确定性更容易造成产品积压。
2、债权：
债权降低、优化、风控三个目标，落实到每个层级、每个月度、每个人、每个经销商；
3、费用：
销售费用预算调整方向，从买赠、促销费用中提取一定比例，转向培育经销商、培养修理厂客情的关系上来。
即企业关注点从产品转向人，从销售额转向客情，从关注效率转向效能的转变。
上述转向相当于企业从西医向中医的转型，前者，快，副作用大。后者，慢，效果良好。
费用预算上建议中西医兼顾。
4、成本：
原材料价格大幅下降，导致成本下降。公司产品价格不降低，采取买赠方式放大销量，变相降价，即导致经销商每次进货价格隐形下降，利润隐形下降，风险显性提高。在所有时间段欺骗所有客户的事情绝对有风险。
路虎国产化后价格没有降低，傻瓜都知道关税降低空间多大，消费者投票方式就是不买单。今天的路虎，骑虎难下，降得多，说明以前赚的太多。降的少，客户不认可。
第三、建立商学院，为公司、经销商、修理厂整个生态系统提供解决方案。
建立具有行业、专业、产品、文化四维特色的商学院，为公司培养明天发展所需的人才。为经销商提供系统化、标准化、流程化的管控系统。通过经销商与公司为修理厂提供项目制解决方案，提高修理厂盈利水平。并通过移动互联网手段，把修理厂通过聚粉转变成品牌粉丝。
以上系列工作必须纳入公司战略规划，并作为一把手工程推动，企业方可在现实与未来，空间与时间之间做好转型。
第四、绩效考核扁平化。
任正非说，让听到炮声的人做决策。
我个人认为作为后市场的中小微企业，完全放手让业务人员做决策难度大，风险高。
我个人认为作为后市场的中小微企业，完全放手让业务人员做决策难度大，风险高。
针对身边的企业，建议：
一线品牌总监、大区经理、业务经理三个级别，职务不变、待遇不变、称呼不变，但三个层级分工发生改变。
即总监直接挂靠片区，直接对绩效负责。
总监挂靠片区，要么难度最大，要么销量最大，要么空白市场，保证总监对市场高度敏感度。老板能够对市场从高管、大区经理、业务经理三个层面对接，保证信息的全面性、真实性、及时性。
第五、老板定期深入一线。
企业成功后，老板在一线时间减少，在会场多，在现场少，判断决策更多依据汇报、数据，甚至小道消息。
老板的高度、深度、宽度没有人能够代替。
老板深入一线：牢记可越级检查，不可越级指挥。
2016年以上转型五点建议，能够最大程度诠释关于企业未来定位与转型的方向与目标。
与国内二线品牌相比，一线品牌具有领先优势，但国内二线品牌可能将具有后发优势，在回避一线品牌四个瓶颈的基础上，更容易超越一线品牌。人民币的贬值与国际化，为二线品牌扩大出口优势创造条件，国内优势经销商与互联网+平台对优质产品的强烈需求，会让二线品牌实现跨越式发展，下一期将专门探讨二线品牌转型之路，敬请关注。
未完，待续！
