邓磊：将全员管理转变为全员参与的经营
导语：管理是一门学科，更是一门艺术。自上而下的全员管理是一种被动式，是一种约束式，旨在单位时间内达到效率最大化；然而如果将全员管理转变为全员参与的经营，就变为一种主动式，一种潜力挖掘式，也称之为基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，这样效率会远大于前一种。2017年1月12日记者出差广州，从海飞去销售总监邓磊得知，海飞汽车用品有限公司正由梁剑辉总经理担任组长领导小组正在积极推进这种管理模式——阿米巴管理模式，时过半年之久，记者与副组长邓磊做了相应进展交流。
阿米巴模式进展阶段
邓磊告诉记者，阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。现在海飞正以阿米巴的领导小组为核心，让全员自行制定各自的计划，并依靠全员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。现规划阿米巴模式总体分为三个阶段，海飞正处第一阶段。
第一阶段：内部组织改变，规划系统模块，完善流程、制度、财务、生产车间，做好“八定”和“六表”管理；
所谓阿米巴配备的“八定”和“六表”：
八定：定位、定企业内部市场价值链；定费用项；定价；定3S；定盘点；定计划；定考核；
六表：单位时间核算表；采购销售表；盘点表；比学赶帮超日计划落地表；SST商务合同表；日清月结三帐—物互控台账表；
第二阶段：对全员进行股份制设计并做试点推行；
第三阶段：进行全员各个环节考核，让所有部门岗位规划成小单元与总体目标挂钩进行考核；
产品线极致化管理
创立于2007年的海飞，如今走过10年已经发展为是集技术研发、产品制造、销售服务为一体的专业精细化工制造商，现拥有先进的自动化灌装设备，完善的检测设备，经验丰富的管理人才，与此同时在惠州投建现代化的新工厂生产工业和家用气雾剂类产品；10年来，海飞极致开发了四大品类齐全的系列产品：汽车美容养护类、工业和家用气雾剂类、空调制冷类和气雾剂OEM产品，2017年定位打造“海飞优品、养车无忧”全新的客户体验。随着雪种、空调养护品一一热销后，6月份强化燃烧室除碳剂产品，并且着手准备防冻液的上市规划。
赋能计划健全体系
健全什么体系？在邓磊看来，销售员工体系、客户经销商体系两手都要抓才对。什么才是好的赋能？邓磊解释，所谓一句话，成就别人，成就自己，也可理解是利他思维。作为企业经营管理者，首先，你要跟销售员工、客户经销商形成一致性的目标，比如销售额最大化、费用最小化的目标；其次，你要给到销售员工、客户经销商适用的方法和工具，比如区域性经营要步骤，产品培训课件、销售技能培训课件，团队带领方案课件、地推开展方法课件；然后，持续的陪着销售员工、客户经销商，解决成长过程的陪伴与跟踪问题。邓磊告诉记者，这是他今年着重管理的事项。
之前信息不对称，在终端修理厂层面，零部件品牌还没有大量形成，厂家以品质为先，渠道为王；如今随着信息越来越透明，电商平台发展迅速，零部件品牌越来越轻易获取，从而呈现服务为上，终端为王的形势。
“独行快,众行远”，海飞正关注销售团队的整体性成长，经销商体系的辅助性发展，才能让产品盛销更持久，企业发展更长青。
责任编辑：方艺
