如何看国内区域汽配连锁的生存发展形势。这个题目意味着：区域汽配连锁正面临全国区域性连锁的竞争，大家应该如何直面这种竞争。其实现在的全国性汽配连锁原来也是区域汽配连锁，只不过他们在本地做好以后，以区域的成功模式到其他地方复制，这样就对其他区域汽配连锁形成了竞争。
区域汽配连锁自然很担心自己的未来，是不是会被碾压，是否没有自己的生存机会？告诉大家，情况可能不是这样。据了解，目前全国性的连锁在自己根据地的销售额都远高于其他区域，这是因为汽配流通行业是个属地性非常强的行业。同时也告诉我们，属地性强的行业，区域连锁不至于在短时间内被全国性连锁冲垮，这可以为他们赢得足够的时间来调整自己，赢得竞争。
一、区域连锁为什么没有被全国性连锁冲垮
属地性强体现什么地方？首先，区域汽配连锁有“地利”优势：靠近修理厂，能够快捷配送；熟悉当地修理厂，了解当地汽修厂的需求，能够做更贴心的服务。其次，是“人和”的优势：因为中国是“熟人社会”，大家靠关系做生意，在中国社会非常强调这一点，这是外来者短时间内无法做到的。
区域连锁是当地市场催生出来的，是长出来的，不是设计出来的。有些人很聪明，能够设计一个很大、很复杂、很完美的模式，并认为能够颠覆传统，事实证明是错了，只有从地上一点一点长起来的企业才最具生命力！
曾经那些以全国为目标市场的企业进入区域市场时狂打价格战，对大家形成了冲击，使大家的利润变薄了。但到现在，很多区域汽配连锁都还活着，而那些企业已经不在了，或日子已经很难过了。汽配流通行业不像其他行业，比如快消品流通行业，当年家乐福、沃尔玛、华润等这些企业进来后，在这些卖场周边的小店很快都被灭了，寸草不生。但汽配行业不是这样的，曾经的外国汽配连锁进入中国后，不仅没能在中国生存下来，更谈不上打垮本土企业，最终不得不从中国市场撤出。就连美国上市的四大汽配连锁，他们的市盈率非常高，市值都是百亿美金以上，根本不缺钱。为什么他们到现在为止也只占美国汽配流通市场30%的份额，而占大头的70%市场份额都是由众多通过联盟集采方式生存下来的区域连锁所拥有。现在京东进来了，国美进来了，阿里进来了，听说腾讯也进来了，巨头们都进来了。大家不用太担心，在短期内不会有很大的影响。即使将来他们真的变得很强大了，但在汽配流通行业的强属地性影响下，他们未来最好的扩张方式不是自建网点，更多是通过并购完成扩张。所以告诉大家，现在重要的是干好自己的一亩三分地，做好了以后，一定有自己的发展空间。即使将来到了不想干的那一天，还可以高价卖给他们，实现企业的资本价值，所以根本不用担心被谁灭了。
二、被击醒的区域汽配连锁很快进行了有效的反击
在每一个区域汽配市场，当地的老大、老二、老三等经过长时间的竞争，市场已达到一种动态平衡，彼此都相安无事地活着。突然间有外来者进来了，大家都被击醒了，斗志也被激发出来了，开始采取各种方式应对新的竞争。
区域连锁一开始一定是防御性的应对，不是主动的，是被打之后的防御，他们主要采取了四个有效对策：
一是联合全国各地区域连锁建立集采联盟，形成规模采购。全国连锁打价格战，有规模采购的成本优势，像GAI就是欧洲的汽配集采集团之一，不仅在欧洲，也到中国了，采取这样的集采联盟方式，能够非常有效地抵御全国连锁的价格竞争。
二是开发渠道品牌，进行产品差异化竞争。这是汽配流通行业注定要做的事，因为是渠道品牌，没有人和你直接打价格战。美国的连锁都在做自有品牌或者渠道专卖品牌，中国的汽配流通企业也开始重视渠道品牌了。至于是自有品牌，还是双品牌都没有问题，不一定都要追求自有品牌，只要专卖就行。其实自有品牌不一定具备市场品牌的价值，它的价值是在本渠道内。
三是模仿全国性连锁的市场行为，以其人之道还治其人之身。你降价我也降价，你返点我也返点，你买送我也买送，见招拆招。
四是发展直营、加盟连锁，密集布点。短时间内在本区域快速建网点形成局部密度优势，使外来者没有立足之地。有一家汽配企业在两年之内把本地的网点从5家变成了15家，以这样的方式有效地阻挡住外来者的攻击。
区域汽配连锁主要通过以上的应对策略与全国性连锁竞争，目前确实看到了效果：在与全国性汽配连锁的第一场对决中，区域连锁凭借属地优势和得当的应对策略似乎略占上风。
三、在开放的市场中竞争，决定企业最终命运的却是看不见的部分
汽配市场的竞争远没有结束，在开放的市场当中，任何市场层面的竞争都是看得见的，都容易被竞争对手模仿。真正决定企业命运的不是看得见的部分，而是看不见的部分，看不见的都是软性的东西，软实力才是企业真正的竞争力。
第一，是企业文化。 企业的核心价值观形成了企业文化，是企业的核心竞争力。
第二，是职业化团队及其管理和激励。 有没有打造出合格的职业化团队，是否有有效的管理和激励措施管理好团队，非常重要。企业的复制归根到底就是团队的复制。不能复制职业化团队，就不能复制连锁。
第三，是企业的管理架构和流程。 管理架构要跟着市场变，要适应市场的变化。流程就是按制度和标准标作业的过程，需要不断优化和再造。现代化企业管理一定要做到没有标准不执行，没有数据不决策。
第四，是企业的信息化。 企业的信息化非常重要，通过信息化提高企业内部交易和管理效率，同时降低内部交易和管理的成本。在企业外部，通过信息化打通供应链上下游的信息孤岛，从而大幅度提高供应链上下游交易的效率和降低供应链交易的成本。还可以通过互联网进行交易，提高产品在线交易额，有效补充线下交易的不足，这些都是做信息化的目的。
全国性连锁与区域连锁的这场看不见的对决正在悄然进行，全国性连锁在信息化方面的优势更为明显。某全国性连锁企业拿到第一笔3000万投资，就将其中的2000万投入建设信息系统，可见重视程度。现在所有全国性的连锁公司都十分重视信息化建设，投入最多的资金来做这件事。但一些区域连锁到今天为止却还是懵懵懂懂，甚至浑然不知竞争对手信息化威胁的到来，更没有应对之策。不知道危险，才是最大的危险！
四、信息化将是全国性连锁与区域连锁终局对决中的决定性战役
全国性汽配连锁都有明确的信息化目标，比起区域汽配连锁更重视企业信息化，更愿意为信息化做大投入。当然他们也更有能力和实力实现信息化。他们果断地放弃了落后的信息系统，紧跟信息进步的步伐，以定制的方式开发信息系统，并通过不断迭代来打造更强大、更有效的信息系统。他们相信没有一个信息系统开发出来就是完善的，一定要在企业的应用过程中不断地完善。全国性连锁坚定地认为，依靠强大的信息系统将可以建立起最终的竞争优势，这是赢得区域连锁的决定力量。信息系统的优势是需要通过时间来积累的，当到了一个爆发点，信息化的优势压力就会形成，那些面临信息化压力的区域汽配连锁如果没有在信息化上做好准备，届时再想信息化恐怕没有时间机会了。
区域连锁一定要走一条符合自己的信息化之路。我不是信息化专家，但可以从企业走信息化的实践以及个人的理解来为大家提些建议，不一定对，仅供大家参考。
首先，我发现汽配连锁企业的信息化障碍，首先是认知上的问题。有些人根本不了解信息化，对于什么是信息化、信息化可以为我们带来什么全然不知。信息化是决定企业最终命运的工程，是竞争的壁垒。最初的竞争大家从各自的优势点出发，到最后，外部的竞争一定是同质化。但要最终能够在竞争中活下来，我们必须形成自己的战略壁垒，只有形成壁垒以后才能不被别人击垮，而在当今信息时代，形成的壁垒是要靠信息化这个“器”来完成。
第二，要打破“重实物，轻知识”的意识。我们非常重视实物的价值，轻视知识的价值，一定要改变这样的意识。一个IT产品需要数千元大家就觉得贵，不愿意花这个钱，更不用说几十万到上百万了。大家都会觉得看不见，摸不着的信息系统就要值这么多钱，心理不能接受，如此认知将严重影响到企业的信息化。是时候改变这个认知了，一定要花钱去做信息化，要做好长期信息化的预算和投入。
第三，在区域连锁还没有长成全国性连锁之前，要认清自己的实力和能力是有限的这个客观事实，不要和全国性连锁盲目攀比，如果他们怎么做，我们就怎么做，可能会被拖死。我个人建议不走全国性连锁的定制化路子，而是选择价格不高的非定制化的行业标准系统，在此基础上，根据企业的发展阶段和实际情况，做部分定制开发，如10%的定制开发，这样付出的成本不会太多，这是区域连锁企业所能够承受的。
第四，信息化还应该跳出企业，着眼于打通整个供应链，以推动供应链上下游的数据流起来为目的来开发信息系统。打通供应链信息系统产生的效果是明显的。如汽配商最苦恼的就是汽配的采购和存货的平衡，实际情况往往是，不是缺货，就是压库。一旦供应链上下游的信息打通了，上游的供应商随时都能掌握门店的库存和销售情况，上游供应商就可以反向为门店做及时备货，采购和库存的矛盾就会得到很大程度的缓解。
第五，信息化是老板工程，没有老板亲自挂帅和坚持的信息化一定是失败的。信息化的成功是要和线下的流程挂钩，要线上线下结合才能真正实现信息化，不是拿到系统就是信息化。线下流程再造等大量的工作需要老板强力的领导才能推动起来。
第六，这一点非常重要。信息技术是在不断进步，企业也在不断发展。但很多区域连锁还在用老的系统，为什么不审视一下这个系统是否已经阻碍企业的发展了？过去都是CS架构的单机版或网络版，以为网络版将电脑连在一起就是连锁，那是不对的。现在都在谈产业互联网和SaaS系统，根植于互联网的SaaS（软件即服务）系统将代表未来的趋势。过去那种自己管服务器的时代已经过时了，把不专业的事都交给专业的软件商，既高效，成本又低。但很多人还觉得自己的数据很值钱，担心被别人看到，不愿意存到云上，拒绝使用SaaS系统。其实将数据放在云上比自建数据库要安全地多。还有未来的电子目录也一定会像欧美汽配市场一样，成为标准产品，只要付很低的费用就可以获得，不用靠自己十分低效地去收集和整理了。以为自己的目录是个宝贝，怕被别人看到已经过时了。有了标准汽配目录，过去那种靠脑袋记忆数据做生意的时代必将成为过去，不依赖人脑记忆，而是靠系统。汽配流通行业做不大的重要原因之一就是不能解决对人的依赖问题，一旦解决了对人的依赖，这个行业就有希望做大了。
信息化难的另一个问题就是如何选择信息化合作者和信息系统。
到底选择和谁合作，选择什么系统？有没有选择系统的专业判断标准呢？这对我们这些做汽配的人来说是一个难题。隆丰曾经准备请一家IT公司开发信息系统，在准备签合同的几天前，他们的公司倒闭了。如果信息系统做到一半或在使用过程中合作的IT公司倒闭了，怎么办？所以一定要选择已经凭借自我能力生存了多年、在未来可预期寿命长久、能够伴随企业不断成长并专注于汽后市场的行业IT公司合作。
最好选择已经开发出了汽后供应链各节点的信息系统，并已将各节点信息打通的IT公司合作。现在市场上已有几家IT公司在供应链上中下游各个节点都开发出了系统，而且都已打通了。
另外我们一定要选择具有解决连锁管理方案的系统，有连锁管理层次的软件，还要有移动互联网的功能。
最后，从未来着眼，还要选择具备处理大数据和智能化解决方案能力的IT公司合作。汽配流通行业未来竞争的终极目标一定是实现汽修厂的零库存。只有让系统实现智能化，才能够通过对周边汽修厂汽配的需求品类、频次等的积累数据进行运算，得出在什么时候采购、什么时候配送；达到优化各级库存的结构和数量；甚至知道什么时候上新车配件，什么时候停老车配件，都有一个准确的预测和决策。
由于今天的时间有限，有些内容不能展开，就讲这些。谢谢大家！
