很高兴在这里和大家又见面了！这次论坛谈论的是厂、商、修的共生话题，这话题意味着未来企业是不能独活的，只能以共生方式生存。这背后的逻辑是什么？今天跟大家一起来探讨。
我们先来回顾一下汽配的厂、商、修关系经历的几个阶段。
第一个阶段是汽配生产厂主导市场的阶段。中国由计划经济转型到市场经济的过程中，在八十年代中期中国汽车工业开始和西方国家合资生产汽车，汽车售后市场曾经经历了一个短缺的时期，首先面临的是汽配供应的短缺，在这一阶段厂、商、修到底是一种什么样的关系？
当年的汽配商跟修理厂最重要的工作之一就是寻找汽配货源，生产厂手握稀缺汽配，拥有汽配定价权，自然主导了汽配市场。这个阶段厂、商、修谁的日子都很好过，生产厂商利润丰厚，也是汽配经销商和修理厂暴利的阶段。
张希文：新型的厂、商、修共生关系
第二个阶段是修理厂主导市场的阶段。然而大家都好过的日子一定会过去的。很快，市场就迎来了过剩时期。这一阶段厂、商、修是什么关系？市场逐步进入厂、商、修都过剩的阶段。但这是一个修理厂说的算的阶段，同时也是汽配经销商最难的阶段。
汽配经销商过剩，意味着修理厂汽配采购选择的机会变多了，修理厂可以向汽配经销商不断压价和要求更多、更长的欠款。而汽配经销商由于规模普遍很小，在生产厂面前几乎都是弱势群体，基本没有能力将来自修理厂的价格压力向上游的生产厂传递，只能独自承受利润越来越低的境况，因此这一阶段的特色是修理厂主导市场。
第三个阶段是规模汽配流通商主导下的厂、商、修可持续发展阶段。如果让汽配经销商独自承受价格压力的情况继续下去，汽配经销商将全面出现亏损，这个业态将会退出市场，但汽配经销商这个业态却是不可被市场省略的。因为汽配生产厂为了追求效益最大化，他们只能集中精力生产单一品类产品，这样可以进行规模生产，才能实现规模经济效益。由于汽配SKU那么多，如果每一个汽配生产厂都直接送货到修理厂，效率一定十分低下，成本更是高得离谱，显然是不可能的。为了交易效率的提高，在生产厂和修理厂之间建立一个将各种汽配集成后再配送的环节，有了这个环节就能够大幅度提高汽配供应链的效率，因此汽配流通商是不可或缺的。由此可见，汽配经销商长期无利润的阶段是不可持续的。
首先，改变这种状况的动力一定是由汽配流通行业内部的压力催生出来的。汽配流通行业要从困境中突围，唯一的出路就是如何形成规模经营。只有规模才有资格选择上游的生产厂，只有规模才能给生产厂带来成本的降低。只有这样才能将修理厂给汽配经销商的价格压力向上游生产厂传递，最终才能在汽配供应链的每个节点上实现利润的合理分配，新的厂、商、修关系才会回归到可持续的常态。欧美市场早已经是这种常态，中国也必将走到这种常态。
通过规模采购来降低生产厂的汽配价格，并不是要挤压上游生产厂的合理利润，使他们活不下去。一个健康的产业链，它的每一个层面都要健康地活着，哪一个环节失掉他应有的利润都将是不可持续的，所以生产厂那里利润挤压的空间也是有限的，还必须有另外的方式来提高供应链的效率。
由于汽配供应链天生很重，存货周转次数很低，就连美国那些已经科技化的汽配大连锁，他们信息化程度很高，甚至都已达到智能化的程度，但存货周转次数也只就是3次左右。目前中国高度分散的汽配流通市场交易层级很多，从整个流通链来看，存货周转次数甚至一年一次都达不到。要提高供应链的汽配存货周转次数，就要大幅投入建设供应链，而这个任务生产厂和汽修厂都没有能力完成，市场理所当然地交给了汽配流通行业来完成，汽配流通企业在渠道整合的过程中就需要不断投入大量的资金和资源来建设供应链体系。
供应链体系的建设分成两部分，一部分是实体，一部分是信息化。实体的建设主要就是仓储和配送体系的建设，信息化的建设就是数字化、互联网化、大数据和人工智能的建设。通过不断地建设，欧美的汽配连锁在汽配供应方面已经能够做到既不不缺货又不压货的效果，甚至做到让修理厂不需要仓库了，附近的汽配商仓库就是修理厂的仓库，就像现在整车厂跟配件生产商之间的关系一样，实现修理厂零库存运作。而这些建设的投入是巨大的，如果汽配供应链企业没有足够的利润是无法完成的，这也是美国汽配连锁毛利率高达50%的原因。
谁负责建设供应链，谁就是供应链的主导者。汽配流通行业主导供应链也就是责无旁贷了。中国汽配供应链的建设正在逐步展开，当下生产厂必须开始站队供应链主导者，才有未来。实际上，有些生产企业已开始很担心供应链企业整合后自己的未来了。他们担心什么呢？比方说某品牌，过去在市场上有几百家的代理商，但是现在发现其中一些代理商开始站队头部供应链企业了，他们的产品一夜之间被替换掉了，生产厂的销售额已开始下降，如果失去的是大代理商，那下降的幅度将会更大。汽配市场整合时代，代理商们为了活下来，要么被并购，要么加盟连锁或跟谁组成联盟集中采购。大家可以想见，下一步很多生产企业将面临巨大的危机。首先，汽配流通企业在整合的过程中数量将急剧减少，剩下的数量有限的流通企业一定会选择做得更好、更有效率的生产企业去采购，未被选择的生产厂将面临淘汰，市场上的汽配生产厂品牌必然会大幅减少。从欧洲的TecDoc汽配电子目录上看，大约只有600个品牌，这600个品牌就已经完全覆盖了整个欧洲所有车型的零部件，而中国市场现在光滤清器就有2000多个品牌。大家想一下，随着流通市场的整合，对上游生产厂的淘汰将是惨烈的，绝大多数品牌都将被淘汰，所以生产厂从现在开始就必须有意识地站队头部的供应链企业，这是着眼未来的选择。
汽修企业是汽配的使用者，有实力的当然也可以自建供应链，也可能有机会成为一家供应链公司，但绝大多数是无法成为供应链公司的，这和汽修行业的特点有关。现实中汽修是以个体和小规模连锁为主的，这在全世界都一样。这个行业对人是高度依赖的，进入修理厂的车都不一样，每一部车都要依赖人进行诊断和拆装，无法通过其他手段替代人。对于快修保养，技术门槛不高，投入不大，完全可以自己雇自己赚取略高于打工的收入就可以了，这就是汽修行业以个体和小规模连锁为主的原因。如果要开一家综合型的汽车服务门店，就由拥有不同技能的人合伙开也能成功，本质上还是自己雇自己。一旦自己雇自己的方式能够普遍生存，那任何雇佣别人的方式就一定竞争不过自己雇自己的方式，这就是汽修直营连锁规模不经济的原因。没有规模的汽修企业是无法自建供应链的，在汽配流通市场整合的时期，也要选择站队头部供应链公司。
新的厂、商、修供应链主导权之争
未来的机会吸引了当前各类汽车相关企业进入汽后市场竞争，参与其中的不只是汽配流通企业，还包括汽车生产厂、汽配生产厂、汽修连锁和汽车保险公司等。他们争的是什么？不管他们出身如何，最终争的都是供应链的主导权。虽然目前开始流行给修理厂做认证，但那只是试图将修理厂变成独占的下家汽配采购客户，为了提高客户黏度，甚至还给修理厂提供很多的支持，包括技术支持、管理支持和服务支持等，但根本的关系还是靠汽配供应链维系。未来要么自己成为供应链公司，要么站队供应链公司，只有这两种选择。
要整合汽后供应链，资本在后面扮演着十分重要的角色。供应链整合的竞争在本质上是资本之间的竞争，其中既有财务资本，还有产业资本。一旦在竞争中头部供应链企业开始形成，资本将会集中在数量有限的供应链头部企业进行投资，其他企业不管是否获得过投资，都将很难有机会成功了。
非头部供应链公司的企业将如何生存
头部汽配供应链公司出现之后，凭借规模实力，他们将对上下游企业进行排他性选择，毫无疑问，这将成为主流行为。
首先，少量的几个头部供应链公司，将有能力对上游汽配生产企业进行选择。被选上的生产企业一定会随着头部供应链企业的快速发展而壮大。以前为什么上游生产企业做不大？那是因为汽配经销商都很小，数量很多，对汽配的质量要求并不高，上游小厂生产的汽配能够满足数量众多的小汽配经销商，小厂都能生存下来。但未来头部供应链企业出现之后就一定会选择优秀的生产企业合作，众多的小厂要么被整合，要么被淘汰，而优秀的生产企业就在这一过程中发展壮大起来。
随着头部供应链公司经营的汽配品类不断增加，最终将发展成为全品类汽配经营者，这是一个必然的趋势。在这一过程中，对修理厂的汽配采购满足率将得到不断提升，当品类足够多时，汽修厂的最佳选择是站队能够满足大部分采购需求的供应链企业。因为这样的供应链企业必须通过给采购量最多的修理厂最大的优惠，这样才能将他们锁定，更何况凭借供应链企业强大的实力还能通过给站队的修理厂更多的服务来提高黏性，显然站队修理企业比不站队的得到的好处多得多，因此这是一个双赢的选择。
众多的非头部汽配商它们的命运会是什么样？他们并非只有被淘汰一条路可走，还可以加盟头部供应链企业或以与他人结成联盟的方式活下来。首先这些汽配商要调整心态，正确认识自己的实力和能力，准确定位自己的市场位置和地位。如果对未来没有先见之明，等到被打得断胳膊，断腿才喊救命，那时你的机会可能不多了。要使自己不轻易被外来竞争者冲击掉，合作是唯一的选择。能够被选择合作的汽配经销商一定是有价值的企业，只要有价值，就不用担心没有好的供应链企业合作。因此努力经营好自己的一亩三分地，在修理厂周边密集布点，建立好跟修理厂的深度合作关系，服务好修理厂，这样才能创造出自己企业的价值，才能把公司打造成值钱公司。汽配经销商可以有多种合作的选择，如果不想继续费心费力，就选择被并购；如果有信心自己干，就可以选择加盟连锁或者以联盟的方式与他人合作。
市场的信息总是不对称的，应该主动寻找加盟或联盟的机会，不要被动等，这样可以更主动地选择合作者。如果选择被并购，除非不得已，只要你有能力将一亩三分地精耕细作，等在本地建立起壁垒后，等着企业卖个好价钱。
新型的厂、商、修将是一种互相依赖、共同经营的关系
未来厂、商、修将是一种什么样的关系？实际上这是一种互相依赖、共同经营的关系。不论你是头部供应链企业，还是很大的生产厂，还是修理厂，你都要客观地评估自己的实力和能力。哪怕你有很强的实力，但你却不一定有很强的能力，你需要通过合作将别人的能力嫁接到你这里来。从效率和效果角度考虑，应该放弃什么都自己做的不现实想法，寻求走相互合作的共生之道，才是正确之道。头部供应链公司也不能认为我有规模就可以欺负上下游企业，这是不对的，没了他们，你也不行，这是一种共生，彼此依赖的关系。这也是市场的终极选择，而不是由某一个供应链公司做出的选择。
厂商修的关系建立了，但不等于就可以成功。主动经营好关系，才是成功的关键。未来市场的竞争机会不会留给任何单体企业，要将供应链上下游变成一体，使上游下游有机结合，成为一个生命体。一些人以为他们可以做大事，认为把好多企业并在一起就是航空母舰，其实是错的，这些企业合在一起，远看像航空母舰，近看就是一堆舢板，没能建成一个有机体，根本没有什么竞争力，在竞争中是不堪一击的。
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