张希文：如何看待快速扩张之后的增长瓶颈

在以“中国汽后产业链创新与发展”为主题的第四届汽后西湖峰会平行分论坛活动中，针对经过一轮增长之后企业面临的增长瓶颈，企业独立顾问张希文以“如何看待快速扩张之后的增长瓶颈”这一命题在现场发表了演讲。以下内容与您分享：

企业有“三命”：

使命、寿命、宿命

➤增长是企业的使命

不同的企业都有自己的使命，使命一般都会定得很高尚，如为人类、为国家、为社会、为行业等等，给人感觉使命不定得高尚就不是使命。但现实很残酷地告诉我们，企业一旦停止增长就将走向衰亡，明面上看企业追求增长是企业对更大经济利益的追求，人们还发现，企业在发展过程中遇到的各种问题，如果企业增长了，很多问题就在发展中得到解决，如果企业停滞不前或倒退，则问题会越来越多，企业根本无法解决，直至走向衰亡。从这个角度看，企业要想活着就必须增长，活下去是所有企业的底线，所以追求不断增长才是所有企业最根本的使命。

企业增长不断遇到新问题，有些问题可以轻易解决，有些问题解决起来很难甚至在当时是无解的，成为企业前进的绊脚石。但一旦企业增长了，曾经的大问题就可能成为小问题，哪怕是无解的问题也可能由于发展了，影响就变小了。总之，所有问题都会被新的增长过程解决了或被轻易掩盖了，当然企业又将面临新增长带来的新问题，企业又通过增长得以解决，如此循环往复，推动企业不断发展。

➤停止增长是企业的宿命

企业是一个个生命体，一定都有增长的极限，一旦增长停止，企业就会走向衰退，直至死亡。从美国资本市场的历史数据来看，公开上市30年之后还存活的公司不到5%，存活50年以上的公司更是少之又少。归根到底都是因为增长的停止，几乎所有企业最终都难逃企业增长的停止，所以停止增长又是企业的宿命。

虽然对任何企业来说，停止增长都是不可逆的，但企业家们却都在为企业能够获得更长寿命而不懈奋斗，去努力克服一个个阶段性的增长瓶颈，从而带领企业走向一个又一个新的高度，这就是企业家精神！就像每个人都知道自己终有一死，但绝大多数人在自己活着的时候从不停下来，总是对自己必死的宿命进行抗争。

新的外源性扩张

来自于新的市场机会

中国汽后市场由于资本的进入打破了传统市场的平衡，在资本助力下那些企业打破传统市场平衡的同时又引领市场开创了一个新的跑马圈地机会。这些企业快速的增长也随之而来，这是一场资本助力下的盛宴，同时一个新的市场生态也在形成。

有资本加持的企业财大气粗，他们占据新生态市场的主流市场，而那些没有获得资本助力却看到了新生态市场的其他生态位的机会，他们打造出差异化能力来占领新生态的细分市场，在细分市场中也开始了快速扩张。如汽配市场中出现的轴承、电机、底盘件等单品集成商，他们都在细分市场争得一席之地并快速发展起来。按照这样发展下去，困扰行业的同质化竞争将成为历史，差异化带来的有序竞争已拉开了序幕。这也是汽配市场发展的必然升级，因为任何市场当规模足够大时，细分市场就会出现。

无论主流汽配商还是细分市场汽配商，他们都要在自己的领域内追求规模化。规模化不仅能够给企业带来规模经济效益，更重要的是对于汽配供应链中的汽配商来说，当达到一定规模之后，就有能力掌握供应链的主导权，凭借处于供应链承上启下的位置，就能够打通供应链上下游，从而能够抓住供应链上下游组成“供应链体”，以更强大的“供应链体”竞争力参与市场竞争。

一旦组成“供应链体”，上下游信息畅通了，上下游的交易效率提高了，捆绑在一起的“供应链体”带来了强大的竞争优势，那些没有进入“供应链体”的企业将被市场淘汰，因为未来汽配市场的竞争将主要是在一个个“供应链体”之间竞争。

这一轮新生态形成的过程给企业带来了快速的扩张，但这种扩张是外源性的扩张，到了一定阶段，市场空间就一定会被占满，市场达到了阶段性平衡，外源性扩张的增长瓶颈就会到来。但应该注意到，这一轮的市场平衡是阶段性的平衡，因为很多企业是通过粗放式的跑马圈地达成的。企业如果无法突破外源性扩张的增长瓶颈，没有了增长，企业将面临巨大的压力。

企业最终一定是要依靠

内源性的能力达到新的增长

外源性的增长最终会到达极限，企业要继续增长最终一定是靠内源性能力带来新的增长，内源性能力带来的增长才是长久的增长，是企业的核心竞争力。内源性能力主要来自这几个方面：

➤内源性增长靠的是产品力

产品必须结构化。在汽配市场的区域代理制时代，汽配商选择产品并没有考虑汽修厂对产品的不同需求，经营什么产品具有很大的随意性。但现在的竞争逼迫汽配商都将汽配仓库前置到汽修厂附近了，这样的模式使得前置仓所能辐射到的汽修厂变得有限了。

在数量有限的汽修厂面前，前置仓的汽配品类必须满足周边所有汽修厂的需求才能活下来，因此必须对汽配品类进行优化。汽配商必须对汽配进行分类，要瞄准汽修厂的产品需求进行主动采购。这种主动采购选择不仅要考虑产品的覆盖面，还要将产品进行高中低档次的分类，以满足不同类别汽修厂的不同需求，否则就将面临产品下不了乡，或产品进不了城的尴尬。

产品品牌渠道独占化。现在汽配市场发展的主流模式要么是连锁，要么是联盟，这两种模式都在追求规模，都在打造属于自己的销售渠道，就是别人不可以轻易抢走的渠道。为了避免产品品牌的价格战，那些拥有自己稳定渠道的汽配商，都应该发展自己渠道内的品牌产品。渠道内产品品牌，有自有品牌，有厂家和流通商共有的品牌，还有的是厂家授权在全国独家销售的产品品牌，这些都叫做渠道内产品品牌。

认清楚渠道内产品品牌这个概念后，就不应该再把只有自有品牌才是自己独有的品牌的认知，而应该将其概概念扩展到渠道内品牌。因为对于汽配商来说，拥有自有品牌产品的目的就是为了差异化竞争，就是为了更高的利润。要知道，自有品牌一般很难打造出品牌价值的。其实汽修厂愿意买你的自有品牌产品往往是因为对汽配商信任，进而相信汽配商的自有品牌产品质量也可信任而购买的，并不太在意你的自有品牌是什么。

渠道内品牌产品一样可以为汽配商带来自有品牌的差异化和利润的效果，都可以和自有品牌产品一样看待。对于销售渠道内品牌，往往工厂就不会像对待他自己的品牌一样进行支持了，那就意味着汽配商的角色发生了变化，除了销售之外，还要扮演厂家的角色进行产品定价，制定促销政策等等。

利润要理性化。大家知道利润来自产品销售价和采购价之间的价差。过去汽配供应链的上下游都可以根据成本进行加价销售，只要瞄准自己期望的利润来定价就行了，谁都有足够的利润，这种情况是在产品短缺和价格信息不对称的情况下发生的。但在信息获得如此容易的时代，现在已经到了不是什么产品都可以赚钱的时代了，有些产品虽然没有利润，但很多汽配商仍在销售，因为他们知道没有利润的产品往往都是销量大的产品，如果不卖就要失去客户，这是“让利不让市”。

未来的利润应该来自于客户价格不敏感的大量长尾产品，对这些产品该加高利润的一定不能低。必须充分研究这类产品的市场价格信息的对称性，对于价格不敏感的产品必须果断加大毛利率。在很多情况下，接受不接受价格其实是在对比后的心理感受问题，不容易对比的长尾产品往往是客户价格无感的产品，具有高毛利率的可能。

➤内源性增长靠的是运营力

内源性增长靠的是运营力。过去企业往往只有销售部，现在很多企业都成立了市场部，因为产品过剩了，竞争需要精准应对，所以需要一个市场部来获得和分析信息，再根据竞争对手和客户的情况，制定出一套能够可以赢得市场的营销策略。

对于汽修厂而言，绝大多数都是个体户，他们往往在集客、促销和服务客户等方面缺少能力和资源，这些都导致他们的销售状况不理想，如何帮助汽修厂服务好车主，最终将产品卖给车主，利用各种营销手段和资源帮助汽修厂做好车主生意，已经成为汽配商的重要服务方向。汽配商对这方面要舍得投入来锁住汽修厂。在这个过程中还不要忘记将上游厂家的资源导入到愿意接受服务的汽修厂，帮助汽修厂更专业、更好地服务好车主，赢得生意。

➤内源性增长靠的是服务力

内源性增长靠的是服务力。服务的本质就是在满足客户基本需求的前提下，让客户变得更舒服、更懒，最后对你产生依赖。只有依赖你的客户才是忠诚的客户，这样的客户越多，你的生意就会越好，越稳定。

为什么现在大家都把营销重点放到了汽修厂，比如给汽修厂挂有影响力的汽配商企业或市场工厂的招牌，跟汽修厂签署密切商务合作的合约，甚至入股汽修厂等等，目的都是为了稳住汽修厂，希望把与汽修厂不确定的关系变成确定、稳定的关系。

在服务汽修厂的过程中特别要帮助客户解决痛点，而不是痒点。痒点只是挠挠就舒服，不挠也没多大事，相对于痛点来说并不会太迫切，因为痛点往往是刻骨铭心的，客户往往难以忍受，所以一定要帮汽修厂解决真正的痛点，才能最大程度得到汽修厂的认可。不同企业在不同阶段的痛点是不一样的，只有深入汽修厂并获得足够信息的前提下，才能从中找到真正的痛点，不是道听途说，更不是想当然。

➤内源性增长靠的是管理力

内源性增长靠的是管理力。企业越大，经营越复杂，没有管理就一定越乱，结果就是效率低下、成本增加。企业越大，人也越多，没有制度,人的管理就越难。管理就是为了解决人和事的问题，就是管人理事，就是为了降本增效，因此流程和制度都要建立好。但在现实中，很多企业设计了很完美的流程和制度，但就是落不了地，除了企业的执行力出问题之外，更多的管理往往都是坐在办公室设计出来的，只有自上而下，没有自下而上的调整。其实管理跟企业一样，都不是设计出来的，一定是长出来的，那些笃信自己能够设计天下的精英们如今安在？

再往深处问一句，管理到底是什么？企业管理的最高目标就是将人治变成法治，最大程度减少对人的依赖，不管是在事物上，还是用人方面都是这样，依赖人越少的企业就越好。