陈峰：专业制造商与新零售的相处之道

陈峰：专业制造商与新零售的相处之道

大家下午好。刚才听了前面几位的演讲，大家都累了，但是大家在做一件更累的事情，就是我们要改变几百万人甚至上千万人的习惯。配件商有多少家？三四十万家，汽修厂也有这样的数字，从业人员有几百万上千万人。什么最难改变？其实最难改变的就是习惯，大家认可这个说法吗？习惯是最难改变的。所以我们现在有需要一万个、两万个甚至三万个张老师或者刘老师来引导大家。

    在我们中国现在有几个事情是制约着我们这个行业的发展的，第一就是我们的人才储备，你有好的连锁，你没有人没有用的。现在遇到最大的问题就是人才储备的问题，来了多少人，留了多少人。

    第二个，中国的体制。中国体制决定了企业的发展，因为它求稳，很多的状态必须稳定才能利于企业的发展，不稳定的情况下这个企业是不会让你很顺的走下去的。

    第三个就是我们在座的经销商对一个产品或者对一个企业或者对一个品牌，他的认知是多少。因为我们现在是跟风，所以说我觉得从这几方面来说，其实刚才张老师、刘老师说的，我们的行业肯定会这样走，至于什么时间走到什么样的程度，它需要一个过程。

    我今天跟大家讲的主题叫专业制造商与新零售商的相处之道，职业经理人非常多，营销的也非常多，但是像我这样经历的人不多，从采购到技术到质量到销售到终端服务到修理厂，我各个行业都是接触过的。所以我总结出今天我给大家做的分享的内容。

    首先大家看到一个黄色的球跟一个蓝色的球，这是我们以前的，两个球相撞了产生什么问题呢？要任务，上全部产品，要返点，要政策，要独家，等等的都是问题。这是什么呢？这是我们的经销商或者我们的零售商或者我们的平台商跟厂家之间的博弈，中国人其实都很聪明的，现在这个社会上不缺乏聪明的人，缺乏的是诚信跟互相信任的人，因为聪明人太多了。我们的厂家也好，经销商也好，平台商也好，都在想如何让对方的钱到自己的口袋里，而没有想过如何将大家共同的钱共同去发展。所以接下来我讲我们现在应该怎么去做。

    两颗球继续并到一起了，并到一起做什么呢，我叫它三部曲。我会讲三个案例，等一下看看这三个案例对不对的。第一个球滚出来是什么？叫共享信息，这是我体胀的第一个概念。第二个球滚出来的是什么？叫共享资源。第三个球滚出来的是什么呢？叫共享经济。这是我提的三个概念，这三个概念不是空口说的，我举了三个案例。

    首先第一个，在座的我想做一个调查，有去看过工厂的举个手？第二个问题，参观过工厂看的是工厂设备、实验室好坏的，认为是好企业的举个手？还有一部分没举手，你们认为什么是好的企业，怎么去判定它，有标准吗？（有，能卖掉的企业/检测设备/生产线）现在问题就出来了，刚才我说中国还面临一个问题是什么？标准，这个标准是如何定义的？我有一个图进行展现，这就是现场的一个展现。

    大家看到，因为我是做水泵出身的，我们目前水泵行业在全国应该是前三的。现在大家看到的几个车型，市面上都能看到这样的外观产品，但是大家如何判定它这个产品好还是不好，有办法判定吗？没办法，就定我们的上游说，零售商听批发商说，批发商听厂家说，厂家爱怎么说就怎么说，是不是这样的概念？

    那好，这个产品当它解剖掉之后，你们看到的是零部件，这个零部件是通过若干个配件产生，这若干个配件产生了N道品控以及流程。我告诉大家为什么博世等等国际一线大品牌，它贴什么品牌都能做？其实并不是它的品牌知名度好，而是因为它有自己的控制标准。这个标准是什么？比如说SKF，它有自己的控制标准，这个标准是如何界定的。所以说到一个企业一定看的不是它的设备跟它的实验室，看的是过程控制。

    什么叫做过程控制，大家懂吗？可能很多人没有接触过。举个例子，你去你的工厂，你说你现在有首检、巡检、终检，那你的首检单在哪里，这就叫标准。因为我们有程序文件、作业指导书，四级文件叫记录，也就是说你一个企业扫个厕所都需要告诉你这个厕所怎么扫，扫完以后怎么检查，检查以后有个表放在那里给你打分评估。肯德基大家看过吧，是不是这样的标准？没有好的标准你没有办理生产出好的产品来，所以这叫做过程控制。

    我给大家展现一张图，上面的部分是一个三千万的企业，下面是三个亿的企业。这是熔化铝的设备，是标准吗，是一致吗？但是你们永远看不出是怎么样的人给你生产出来的。这是一个压铸件的设备，这是一个去毛刺的，坐在板凳上都可以去毛刺，下面是有作业指导的有标准化的去毛刺。大家说出来的产品能一样吗？肯定不能，只是说你看到的东西一定是一样的，但是出来的风险可控性谁来标准。

    这解决我们现在遇到的一个问题，大家没有真正去了解一个产品的本质。如果说像我刚才所说的，我们不要成为对立，如果把我们新的零售商以及专业的制造商，大家能够亲密地去进行沟通，去进行信息分享的时候，你就会发现，我们有很多东西都可以告诉你们，并且传达到你们手里面。这是我第一个案例，信息共享的内容还有很多。

    第二个案例叫共享信息。我们这些配件检验，不用检验的话一样这个产品也能出，但是你有了这几道检验的话你的产品照样能出。比如说我有70个QC，一个工厂一个QC，那产品出来的稳定性也是不一样的。

    我分享的第二个叫共享资源。什么叫共享资源呢？大家看。我举个例子，现在有个A店，有个B店，有个C店，我这个例子你们可以把它套用在任何的产品类别，或者套用在任何的单项产品上都可以进行一个评估。比如说A店12358，B店12496，C店01347，我把这些型号当做产品来评估它。它会出现什么呢？出现类似的交集。其实3是A跟C的，2是A跟B的，4是B跟C的，只有1是大家都具备的。

    举个例子来说，我在展会逛了一圈，碰到N个人同时在找一款产品，他有没有想过我当地需不需要这么多的东西？每个人都想去上这个产品，我们的市场上是二八原则的，80%的量是只有20个型号产生，80%的型号是只产生20%的量。但是你能把这个做全吗？你做不全的。那你为什么一定要把所有产品上全呢？而且为什么不能从别人那边进行拿货呢？为什么一定他代理了水泵品牌我也必须代理一个，我不代理我就比不过他一样？其实不是的，市场是需要整合的，需要包容的，需要去了解你市场的真正需求是什么。

    我后面就做了一下总结，当这三个人在一起的时候，是不是能够通过A的人做A专业的东西，B跟C的人可以同A做互补，或者B做专业的事情，A跟C同B做互补，我们可以把它变成一个大圆，叫做整合服务中心。比如说我今天在鞍山，鞍山做水泵特别多，但是每个人都做得非常不全，我是不是以厂家的平台设置一个运行中心，或者通过某一个平台在当地设立一个运行中心，用这个中心负责所有的品牌。

    但是这一就出现了，你要如何进行分配？分配是个问题，那就产生了金字型。第一，合理的利润分配，ABC三个店的合理利润分配是怎么分配的。第二，统一的售后保障和指导，厂家是需要进行的。第三，经营项目专业和专一，因为我们现在产品上得太多，显得不专业也不专一。刘老师分析我们做营销应该怎么做，你们做老板忙着出货，忙着下订单，忙着处理客勤，有这样的时间和精力处理这样的事情吗？没有的。那你们要做什么呢？减法，不要拼命的做加法，你的产品要变成跟别人协助完成的项目，使你的产品变成专业又精，这样你就达到你有心思管理它的项目管理。比如说我一个产品一个月出多少，周转率是多少，市场覆盖率是多少。

    所以这是我提倡的资源共享，一定要有一个合理的、包容的心态进行互助。

    第三个我叫做共享经济。共享经济大家不陌生的，共享单车就是共享经济。因为共享经济的概念是把我们本身剩余的资源拿出来给别人进行用，这就叫共享经济。共享经济什么概念呢？我给大家提出来，是针对我们配件里面的。大家可以看一下这张图，创造价值、整合价值、分享价值跟传递价值。它其实是一个闭环的，是一个循环的，这个环节上面其实有一个规矩，

    创造价值。专业制造商为什么要创造价值呢？他要生产优质的产品，增加客户的黏性，这其实就是在增加它的价值。但是它从左右两边开始出来，左边出来叫专业的平台商，右边出来叫做点对面的服务商。点对面的服务商什么概念？解决我们当地的落地。因为我们厂家也好，平台也好，我们需要一个快速服务，最后一公里谁来解决？我们在上面喊得再好最后一公里没人解决都是空谈。

    最后这个环到了哪里？到了分享价值，也就是终端维修站，我们要把这个价值真正分享给他们。我这个五角星进行旋转，这一块是可以进行互动的。怎么互动？就需要我们多方协作。这是我给大家分享的第一张图。

    怎么看待它的共享经济？大家看，首先专业制造商需不需要我们备库存，要还是不要？要。刚才我们刘老师说过，做到零库存。第一，你们根本没有这么强势，因为现在天津一汽可以让我去旁边设个厂给他，可以的，但是你们可以要求我这样吗？绝对做不到的，你们没有那个实力。我只看眼前这三五年，以后的事情随着行业变化谁都说不准到底会怎么样子的。

    我们的新零售商要不要库存？要。我们的专业平台要还是不要？也要。我们三方都需要做产品库存，问题出来了，我们需要这么多产品库存吗？不需要的。那我们怎么做呢？比如说我的专业制造商会有几个东西重叠，库存备货我需要，仓库的容量我要不要，仓库的面积要不要？肯定要。库管人员要不要？一定有库管人员。第三个，要不要给你们现金？一定要。

    第二个，你们的专业平台上和零售商要不要库存备货？要。要不要库存面积？要。要不要库存人员？要。要不要现金挂载？也要的。

    我们可以用另外一种方式来解决，我把这四款综合在一起，框到一起之后等同于什么？我们厂家可不可以把这个仓库转走，转到我们那边去？我们可以先卖后结，我在（康众）体系是第一个提出来的，我的下订单、出货、客户培训都是交给我自己来解决的。

    第二个，共享业务。什么叫共享业务？叫共享业务员。因为康重现在的业务员是我要出钱，我可能找两到三个工厂的人员共同去投钱，然后给他出一个人，这个人只做我们三个品牌。因为康重每个店的标配，可能一个前台两个业务两个送货，五个人的标配，但是店里做的是二三十个项目。因为我把产品品牌分为四大类，一个是大品牌好卖的，第二种是大品牌不好卖，第三是小品牌又好卖，第四是小品牌又难卖，就是我的产品，品牌又小又难卖，但越是到后面利润越高。

    而我们的销售人员绩效就有问题，他的绩效靠得是卖多少拿多少钱，我们是不是应该去考虑这个绩效怎么做？如果说我们的专业平台解决不了考核问题，那只有厂家出面，你只做我三个厂家，我有十个产品三个厂家，我就可以做到术有专攻。就像我学水泵，干了十年我才能理解透，才能讲到这么好。但是你让他干一年，他能讲那么透二十个项目吗？不行。所以我项目攒得越来越多了，其实每个项目都没有在增长，而是在亏损。

    第三个是形象广告的投入。我是不是可以整合资源对统一的形象广告进行投入。

    网点建设，我们可以通过网点建设来进行。为什么会有这四个东西出来？我把很多资源整合在一起，比如说我业务共享了，业务的工资也共享了，先卖后结资金不占用了，有了多余的资金之后我可以进行网点建设，每个店的钱都省出来了。

    这个就叫共享经济，还有非常多可以共享经济的东西，因为今天时间有限，我只能跟大家分享刚才这三个案例。但是我要把这三个东西回到我们最初的原点，我们一定不做上面的碰火花的，一定要做下面的。这个就是我提出来叫新零售商跟专业制造厂的概念，只有真正它的思想觉悟到一定程度，能跟我们的专业制造商在一起的人才能擦出火花。因为首先你做不到这一点，我不可能给你新给货卖了之后再进行结算，一定不会的，因为我不了解你，我对你不够坦诚，我没有诚信感，第二个我看不到你的销售方向，我也看不到你的思维，我也不会给很多建设性的意见。