错误观点： 赋能是一场商业革命
行业好多人都把赋能当成一次商业模式革命，就像当初电商革命门店消费。其实这是错误的，赋能是一种组织模式下的责权利重新分配。既不是一场革命，更不是商业模式创新。
而是，对于碎片化、无序的低经营标准下的再分配。让后市场产业链各个角色回归本应该做的事情，而不是各自都为了避险而干了很多关联产业的不擅长的事。比如，修理厂自营配件，配件商自己开修理厂，明显的越界干了太多的事情。
不是说不能做，而是在低利润和无规模经济效应下的跨界做事，本质上是对主营业务的不负责。产业应该回归到，修车的应该修好车、卖配件的卖好配件。协同、链接的事让另外的人去做。
就好像电商出现，零售商只是在电商平台的赋能下变换了卖货方式。实际上零售商并不会自己去研发阿里旺旺、商城、直通车，零售商只是熟悉这些规则，更轻松的利用好他完成自己的专业，卖货。而产业聚合、协同的事都由另外一个角色去完成。
阿里在研究卖货和帮助零售商卖货的工具，但自己从来不卖货。
错误观点： 赋能是培训、咨询
这是行业目前最大的认知陷阱。由于近年培训和咨询行业不景气，很多咨询和培训公司纷纷跳出来说自己是赋能商。
我一直有个举例：搭台和唱戏。赋能是搭台思维，咨询是场戏思维。赋能是将场戏的聚合起来，让唱戏的培训唱戏的。而咨询本质上包装自己是个很牛*的戏子，然后我教你怎么干。这样的缺点就是，师傅带的徒弟越来越弱，很少能出一个超越师傅的。当然师傅也会有各种办法让徒弟依赖师傅，要么这“师傅”怎么赚钱呢？
而赋能不是师傅带徒弟，而是明星经纪公司。能够批量生产明星，他们专注是打造和赋能明星，明星个性化发展。明星和经纪公司的关系是，明星产出品牌，经济公司运作商业。各自分工明确，不竞业。
错误观点： 赋能是SaaS
对不起，赋能是搭台前提下的，产业唱戏人的“个性化”发挥。仅这个个性化一项就决定了，后市场的通用版SaaS几乎是死刑。通用版SaaS是从唱戏逻辑下开发出来的模版，根本不适用产业。
打个比方，你按照鹿晗的模版制定所有明星的成长方案。对不起，宝宝（王宝强）不答应，林志玲更不答应。明星是不可以标准化的，经纪公司相对可以。
所以，真正的赋能逻辑下的SaaS，是在赋能逻辑下的赋能（搭台）动作的标准化。而不是唱戏动作的标准化。
对于后市场，拿修理厂举例，各家成立和成长成自己的运营标准，在外人看来是别扭的，但是是符合他自己的。这种个性化是无法短时间打破的，更不可能是通过一套公共版本的SaaS就可以搞定的。
错误观点： 赋能是标准化，能规范产业
赋能不是对产业进行标准化，在后市场产业极度过剩并且自成生态下。赋能并不是另立一套标准，打造一个模版，让大家都按这个模版改变。这个在后市场完全不通。
首先，全国消费市场千差万别，南北区域差异、车主消费习惯、老板经营经验、店面人员素质，全都没有一套标准。标准建立不难，习惯改变最难。
好的商业模式是顺应人性，顺应习惯，而不是改变习惯。只有神级的商业模式才能改变人的习惯，比如苹果手机。但是，别和我说你是后市场版的乔布斯，小心牛*大到乔爷的棺材板压不住。
赋能更像是开辟一片草原，撒上草种子，引来牛羊、豺狼，让他们自己竞争，自然选择。最终形成健康生态。在草原生态下，没有太多的人工干预，管理成本。
而不是建造一个动物园，动物园永远都形成不了生态。一个动物园1000只动物，还得额外配套3000个后勤团队做清洁、医疗、门票、建设、种植、喂养。想想连每个动物的吃喝拉撒都要付出成本，这算什么生态。
错误观点： 赋能要单品切入
这是完全逆直营逻辑的思维。如果你建个京东，必定需要选一个品类，比如3C切入，因为每增加一个SKU，运营成本飙升。好比，运营一个动物园，随着种类的增加，管理运营成本倍增。因此，在这个逻辑下，单品切入成功几率更高。
但是赋能逻辑下，产业资源存在，且过剩存在。不需要重建成本。反而多品类进入效率更高，单品类会因为对赋能对象有限而完成不了产业融合。好比，我经常提的配件店面渗透率，你做极致拿了一家店面所有刹车片采购，对不起，你的店面采购渗透率最高不会高过3%。
赋能逻辑下，对切入品类的定义，达到产业融合目的下的最小品类组合。多和少不是绝对的，而是看组合出的品类能否达到真正串联产业资源的目的。
