刘金伟：今天我代表正澜和大家做主题分享，题目是《低增长时代高增长的思考》。传统的生产企业面临很大的挑战，在这个时候，提“高增长”更多的是思考方向，因为无论是我过去服务的上市公司还有在座正澜曾经服务的客户，包括接下来还要和我们合作的客户，大家都面临着增长下滑的困惑。今天我借鉴了IT的组织架构理论，对传统企业如何在低增长时代实现高增长进行思考，和大家进行共同的探讨。
一、营销理论框架发展回顾
现在中美贸易战如火如荼，随着对咨询的深入，我本人也对我们这个行业、对自己所做的事业有了一份敬畏。主流的营销理论框架下有三个阶段，分别是4P、4C、4R，提出者分别是麦卡锡、劳特朋和舒尔茨。用得最多的是4P，4C和4R应用比较少，家电是我们国际化领域竞争最充分的市场，用得最多的也是4P，分别提出是1990年、2001年、2004年。1990年到2001年从供不应求、供求相当和供大于求的三个阶段，4P分别代表了产品导向、顾客导向和竞争导向，他们的竞争一定是基于产品的、顾客和竞争的三个维度。
时间和空间上，是指我们的营销理论一定是与时俱进的，今天在联盟连锁、电商这么艰难的前提下，因为正澜服务的是民族品牌每个品类的优秀企业，如何在这样的格局下实现突破，其实是需要回顾营销理论的发展过程。
第二个阶段，在整个全球的营销史上，最值得尊敬的是科特勒，他提出了营销理论，市场调研、STP（市场选择、目标选择、定位）、4P是产品、价格、去渠道和促销，I是实施，C是反馈控制，300041是我从30岁到43岁服务了十三年的上市公司回天芯材，2001年在主板上市。我们在2001年上了资本市场，先后上了润滑油、O2O上门洗车项目，在常州投入了光伏项目。可以告诉大家，这些项目都是失败的。和我们产业直接相关的建筑雕像也是失败的。我想告诉大家的是每个行业都有边界，做润滑油的做了刹车片注定会失败，今天我把这些案例是想告诉企业都有边界，当我们不能严格的借鉴科特勒的设计营销理念，制造企业想在低增长实现高增长是不太可能的。
大家知道有个吴声造物，这个人很厉害。第二个人是刘春雄老师，他们提出了场景、IP、社群、传播的概念，后市场是不是需要呢？实际上，这套理论是4P、4C、4R的传承和迭代。今天有一个很好的现象，目前包括演讲的平台老大，他们现在做的也是通过低价吸引加盟商囤货，通过低价吸引修理厂拿货，根本没有商业模式设计、地推团队，比如为加盟商赋能，为加盟商服务的修理厂复利，这些都是做得不够。我们知道了国际品牌，这些大牌已经to b环节在合作，但生产环节依然在各自为战。
作为一个专业人士，现在最担心的是工厂一定是过剩，无论是B2B企业的加盟商还是大的加盟商都有4-6个月的库存放在仓库，也就是说这种高堰塞湖产生的效益，是时时刻刻悬在我们头上的达摩克里斯之剑，如果再不重视的话，它会爆发的。所以，我们是想告诉大家的商业逻辑一定是科学、严谨，绝对不是想当然的。
二、从组织架构设计看增长
现在我服务了这么多企业，民营企业董事长和总经理最需要关注的是战略规划、组织架构设计和组织落地能力，这三点会让我们和外企拉开差距。我以今天为起点，看看过去国内和国际做得比较好的三个品牌。
壳牌现在的估值是2220亿美金，没有查到回天，盖茨现在做了十几个亿的销售额，市值是38.98亿人民币。把盖茨、壳牌、回天放在一起没有太大的意义，因为企业不一样，结构不一样。但放在一起，为什么回天做这么小的产品可以实现上市，并且有这么高的估值，那是因为我们在懵懵懂懂的时候组建了市场部。当时只有两个负责人，天天被董事长骂得没有脾气。
当时我们成立了销售和市场部，销售部是渠道驱动，我们用二十年时间在中国做了600家加盟商，这些人在我们的培育下，他们从三轮车、面包车到现在开着奥迪A8和奔驰，在我们的培训下，他们成为了中国最会卖胶粘剂的对市场最忠诚的人。当时两个人承担了市场部，承担了品牌驱动的动作。虽然不专业，但我们日积月累，不断迭代。在那样的市场下，回天成为了知名品牌，是因为我们市场驱动，品牌驱动，可能是巧合，但我们抓住了那个重点，所以我们成功了。
在汽车后市场，壳牌是唯一没有争议的。因为打开京东，壳牌一定是卖得最好的。为什么壳牌可以做得这么好，壳牌是有模式驱动、产品驱动、市场驱动、品牌驱动。
我把三家企业放在一起，回天是民营企业，当年做到了销售驱动和市场驱动，但我们看到很多民企要么没有市场部，要么市场部只有一两个人，或者有人也不专业，怎么在这种大的压力下没有战略目标，没有很好组织架构支撑它，怎么实现增长？这个难度可想而知。
我算是后市场的专业人士，抛出一个概念。首先，前台、中台、后台不是新鲜的东西，在IT已经用得很好了，包括京东和淘宝，特别是在北美和欧洲市场做得很好，它强调的是前台、中台、后台的组合。现在后市场缺少专业人士，相信民营企业的董事长、创业者都很棒，但很难找到德才兼备的总经理或者是销售总监。大区经理也是凤毛麟角，真正接受专业培训难度很大。如果把营销作为前台的话，很难找到经过培训、有素养、专业化程度高的销售团队。如果没有这些人，就要尽量招、尽量留、尽量培训，把前台做成小前台。
我理解中后台就是现在生产企业生产、采购、质量、技术不会像华为这样有大的投入，但要保持状态，并且要不断迭代。迭代就是要降低效率，提高成本，提高成品率，降低废品率，这是中后台。我说的大中台就是想以我做的回天模式引入，因为回天现在有20人的后市场团队。民营企业老板重视什么，什么就会做得好，要么老板直管，要么总经理直管。把市场部市场营销的智能化。
以前我们是做展会，做一些宣传，很简单的宣传册就可以了。但今天如果想实施营销的突破，但没有专业化的人士需要建立大中台，大中台思维的条件是无法改变的，其次是竞争的要求，我们身边能用的人要么是外企进入的，但大家都知道外企再优秀的人也会水土不服，没有上市的民营企业很难培养出有契约精神、有专业化能力、独当一面的人，民营企业是能力比较全，但专业化不够。
不管大家是不是喜欢、是不是愿意，新零售还没有做好，新制造已经来了，前有新制造，后有新零售，前后都在夹击生产企业。正澜去年和心怡进行了合作，和他们的管理层建立了很好关系，我们建立心怡成立大中台。接下来和大家分享一下中台的想法。
在组织架构的设计上，如果民营企业想实现增长，按照组织架构的原则，要做到定岗、定员、定责、定薪，希望用“四定”实现标准化、流程化和体系化，职责边界就是4P，就是场景、IP、社群和传播。
成立一个大中台，如果公司想抓一个出口的大项目，就是老板或者总经理代表中台的人全力负责做这个项目。这段时间是做贴牌业务，就全力以赴的人带大中台的人做贴牌业务。我希望我们的民营企业一年有重点、一月有重点、一周有重点，而不是眉毛胡子一把抓。举个例子，现在要做好数据，首先产品自身的SKU数据匹配，还有产品要数字化，这条路任重道远。现在品牌传播更多的是自媒体的传播，就是怎么打造IP和场景，这对民企的挑战很大，但必须这么做，包括B2B平台，现在B2B平台做的就是把价格降到极致，让加盟商订货，加盟商再把产品给修理厂，根本没有实现赋力和赋能的效果。我们如何在这样的环境下思考小前台、大中台和中后台的组织架构。
未来希望正澜服务的企业，我们有对产品和后市场的深刻理解，如果在董事长的指导下，有总经理的配合把4P加上这四个概念，在后市场把数据、模式、策划、培训、传播做好，这件事需要有人思考、有人沉淀、有人尝试、有人执行。
三、自我评估组织架构所在阶段再评估增长预期
如果把中台思维进拆分的话，如果没有市场部就OK了，如果还是做个促销企业，那算有了市场部，那是1.0版本。如果有市场部，有专人分工，可以在市场上做一些运营，那就是2.0版本，中台思维就是有分工协作，是所谓的项目制。所谓的项目制就是出口、贴牌、主机，传统的B2B和经销商渠道，一定要把五件事相关的所有工具建立自己的文件，并且放到员工的大脑深处，不断优化。在这里和大家分享一个观点，我们在生产企业有很深的研究。比如说刹车片品类或者是滤芯器品类，这个品类里可能是前三也可能不是前三。
我认为后市场的生产品类，未来的某个品牌可能是这个品类的前三，也可能不是这个品类的前三，如果大家要思考的话，联盟连锁的出现，主机门槛比较高，但联盟可能会实现跨越式的增长。还有一个渠道，保险公司对接，和主机厂对接，和4S店对接没有包含进来。总之现在的战略规划、组织架构和运营能力，作为生产企业来讲，已经走到了新的起点，必须要求董事长和总经理进行冷静、清晰的逻辑思考，必须对规律负责，对数据负责，对信息负责。
最后，和大家分享一句话。越大的企业，企业注意力越在内部。越大的企业，老板的权利越在内部。汽车后市场的企业将经历“地心说”和“日新说”哥白尼式的翻转，由于哥白尼坚持了真理最后很惨。企业应该由内部为中心向外部为中心转型，由企业掌握权利向用户掌握权利转型，中台思维是低增长时代高增长的务实战略思维之一。
我看好后市场优秀的民营企业，因为中国14亿人，只有中国的市场才能承载最大的企业。最后衷心地祝愿正澜服务过、正在或者是未来服务的企业能够在未来创造一片辉煌。
【感谢以上企业对第二届西湖峰会的大力支持】
