区域连锁，几乎与全国性连锁，同步诞生。全国性连锁，发展已经十几年。目前，遇到了前所未有的苦难。几乎全部疲软。有的跨区直营，只要超过五个省的直营，几乎全军覆灭。暂时还活着的，也是严重亏损中，艰难爬行。跨区直营+加盟的企业，要么微利，要么亏损严重。
近三年，出来一个新的业态，是大型电商平台+维修企业的连锁模式。比如，天猫车站、京车汇。还有一股势力。说不上是连锁。店合作的修理企业数量比较庞大。比如：以轮胎为主体的，普利司通、马牌、固特异、米其林轮胎店；以润滑油为主体的，壳牌、嘉实多、美孚、道达尔、福斯等等，以换油中心的形式，与修理厂和门店进行了合作。他们没有打着连锁的旗号，但形象统一。而且以产品品牌作为客情关系的重要支撑点。这部分，既不是连锁，也不是联盟。因为，没有润滑油项目外的其他服务，他们只关注合作的企业是否使用其润滑油或轮胎产品。当然，米其林驰加和车之翼，是特殊案例。他们应该属于加盟连锁的范畴。
与跨区连锁比，区域连锁却是蓬勃发展。当然，许多区域品牌，还不能称之为连锁，老于给出一个新的定义。“区域多店化分散经营”。因为，只有形象统一。没有管理统一。没有供应链统一。客户信息没有共享。有的甚至连维修工时费都没有统一。所以，老于把他们称之为“区域多店分散经营”。
区域多店分散经营，有五个特征。第一个特征。就是生存能力比较强。第二个特征，是平台管理成本低。强化了单店的作战能力。扁平化管理，管理效能会更高。湖南丰都，有7家店，其中有一家店还是没有在长沙，而是在离长沙400公里的怀化。还有一家店是快速定损理赔中心。这样7家店，也就只有4名管理人员。运营人员1人，财务人员2人，再就是老板本人了。区域多店分散经营还有一个特点。第三个特征，中心店和社区店组合。一个或两个综合店，其他全部是社区店。第四个特征，就是全部有保养和快修业务。第五个特征，多数店面都是直营。
区域多店分散经营，也有许多发展瓶颈问题。第一个是基因病。大多数是近亲繁殖。存在的问题每个店都一样。而且，会带给新来的人员。第二个是平台管理能力比较弱。就连人员招聘和备件供应，都比较难实施下去。第三个是客户资源最大化体现不明显。
比如，一个中心店多家社区店。连锁的本意是把钣喷、轮胎、发动机大修业务在中心店进行，其他业务店面自己解决，中心店的技师统领其他店面技师。但实际工作中做得都不够理想。就拿钣喷业务来说，每个社区店都会有基盘客户2000个以上。每月到店数量都不应该低于200个。正常，每个店都会有40个面以上的喷漆业务才是正常的。北京南皋一家以洗美和快修业务为核心的企业，每个月喷漆就不低于200个面。可是，我们多店分散经营企业的社区店，却没有几块喷漆业务送给中心店。发动机和变速箱维修、三元催化清洗或再造就更不用说了。第四个是单店财务管理比较薄弱。财务经营渗透力很弱。这里面也有财务人员不够专业，工作处在被动状态有关系。那些设立两套账的企业，财务的管控就更为艰难。资金使用预算更无从谈起。能够做到收支两条线就已经很不错了。第五是单车产值不高，利润低。
老于认为，区域多店分散经营企业，亟待解决几个问题：
1，平台管控体系问题。这方面，一般都是在摸索中前行。缺少成行的经验可以借鉴。而且，有很多企业，家丑不愿意外扬。即使有的做得好的，也不愿意交流。
2，处理好总部与店面的人权、财权、物权关系问题。总部长期职能缺失，会造成店面管理失控。
3，总部日常经营监控与节点上的考核问题。有的只是月末财务报表，而且报表没有人进行细致分析。长此以往，会造成疾病缠身。
4，品牌统一打造，客户统一管理问题。区域多店分散经营，就是要把品牌在当地打响。但实际经营中，品牌集中推广做的不够。缺乏科学的打造品牌的方法。
5，企业技术力量没有体现出平台的优势问题。技术资源的整合与技术能力的提升，是总部重要的职能。这方面，西安的哈贝卡是做得最好的。
趋势，不论我们喜不喜欢，愿不愿意接受，他都在那里。是不以我们的意志为转移的。如果一个县、区，有三两个区域连锁 , 那么其他单店的经营将越来越难。
单店要研究多店经营的薄弱环节，多店连锁要不断的完善自己。这也正是汽车维修行业转型的一个重要方面。
经营是科学，成功有方法。
