未来5年，没有被“淘汰”的经销商都长什么样？

未来5年，没有被“淘汰”的经销商都长什么样？在过去，业内一直讨论，经销商生意干不下去了，经销商被上下游欺压，经销商不可被取代....等等一系列无关痛痒、长期存在的研判。

     说的是事实，很有道理，但这些言论却不足以推动商贸流通领域的发展，或者不足以支撑经销商生意做得更好、更久。

一、经销商生意的抓手到底是什么？

2020年初因为疫情，大多数经销商受到了不同程度的影响。在调研走访中，却意外发现有不少经销商，即使在新环境、新冲击下，仍生意增长显著，甚至小部分经销商实现了20%-30%的增长。

探究背后的原因，结合与其他经销商探讨交流，包括在近两年生意仍在快速增长的经销商。我们确信，这些逆势增长的经销商，无一不是在运用数字化工具来提升自身的生意效率。

“数字化经销”将是经销商持续生意增长的核心且唯一的抓手。没有数字化经销，就不可能有持久的生意。这是未来5年，所有经销商想在本地市场持久站稳脚跟的根本。

在这个强者恒强，弱者恒弱的存量竞争时代，每位经销商都必须以数字化工具为抓手，提高生意的效率。

数字化工具可以运用在哪里，我认为核心体现在三个层面：第一，内部的人员管理、流程管理以及仓配管理；第二，外部的业务管理、商品分销、店内动销；第三，改变经营模式，品类经销、渠道经销。

1. 内部管理

很多经销商不论大小，大多有了基本的财务进销存软件，这对刚过千万，三四千万以下的经销商，够用了。但当销量一旦上规模，销量过五千万或经销的品类，涉及到休食调味日化，需要拆零拣货，此时简单的财务软件是不够的。

运用数字化工具提升仓储、分拣、配送的效率，是经销商必须考虑的。这时的效率不仅仅指的是为前端客户提高及时且准确的配送商品服务，还包括人成本的降低，减少人员的成本，降低对老员工的经验依赖，都可以通过数字化工具解决。

2. 外部管理

外部管理很容易理解，当下很多经销商已经用了钉钉、社群、SFA等工具，进行日常业务员执行的管理，但我认为这还远远不够，如果数字化工具仅仅只是用了帮助经销商监管业务员是否工作，是否在岗，那花钱买工具纯属浪费。

针对外部管理，数字化工具的真正价值不是监管检核，而是真正融入到业务管理中，实际的生意场景中，通过工具提升业务员日常拜访的分销效率，商品在店内的动销效率。

同时，通过数字化的工具，将日常工作动作和流程变成可视化、透明化的数据，利用数据调整业务员的KPI考核，提升业务员工作的积极性。

3. 经营模式

关于经营模式，如果说经销商运用数字化工具，以此提高内部管理和业务管理的效率是“低阶段位”的话，那用工具改变经营模式，便是“高阶段位”了，也是商业上常说的“数字化经营战略”。

具体改变什么经营模式，最简单的理解就是：规模化的经销。过去经销商经销代理品牌非常有限，少的一两个单品，多的估计也不会超过50个SKU，而如今经销1000+个SKU，也并非难事。

能够经销1000+个SKU，这类经销商基本是品类经销商，或者渠道经销商，而这类经销商在以后的成长性上，抗风险能力，以及盈利能力上，远超常规经销商的。

以上是数字化经销运用到生意中的三个层面。清楚了数字化经销的价值和意义，不是简单的定位、拜访、陈列后，我们再来看看，生意到底如何数字化，不能只谈概念，而没有具体路径和步骤。

二、数字化经销：网点数字化、商品数字化、人员数字化

如今的经销谈的是“数字化经销”而非“数字化管理”，其背后的核心是用数据指导经营，不是数据来指导管理。

我们深知，对大多经销商来说，本身生意的模型相对简单，商品卖进和商品卖出。同时生意限于本地区域，人员数量大多在50人以内。

此时谈管理，往往不太现实。业务员基本都在老板眼皮子底下干活，几斤几两，一目了然，管理虽然重要，但相对生意增长、利润提高的诉求，远大于管理。

因此，根据企业经营的排序，“经销好坏”是经销商关注的核心，其他皆可排在其后。这是我们谈数字化经销而非数字化管理的本质原因。 

既然是经销，那组成“经销”的三个核心要素便是“网点、商品和人员”。因此，对于数字化经销的概念，进一步拆解是网点数字化、商品数字化和人员数字化。

这里有一个公式，代表“数字化经销”概念的核心，即：订单数字化=商品数字化x网点数字化x人员数字化x单位时间

经销商生意的一切来源于订单。订单数字化，是数字化经销的前提。如何做到订单数字化，就是网点、商品和人员的三者叠加。

1. 网点数字化

什么是网点数字化，简单理解是所有关于网点的信息，全部以分类标签的形式规整，关于网点的数字化，事实上，当前很多数字化工具已经非常成熟了，不再过多赘述。

但这里，希望经销商对网点数字化有个完整认知。这里的数字化信息核心包括三类：

第一类，基本信息。店名、地址、电话、通路属性、面积等，类似一个人的身份证；第二类，专属信息。该网点对应服务的业务员、线路编号、合作等级等，这是网点匹配人员的关键；第三类，经营信息。该网点对应的商品、投入、订单、毛利、净利等，这是网点匹配商品的关键。

2. 商品数字化

商品数字化亦是如此，每个商品都有一个ID。商品数字化信息也包括三类：

第一类，基本信息。商品名称、商品规格、商品口味、商品品牌等；第二类，专属信息。该商品及对应的品牌，在经销商生意中的地位和等级，是战略品牌，还是一般品牌，还是边缘品牌；第三类，营收信息。对应的是单价、数量、成本、费用等等。

3. 人员数字化

人员数字化，这在过去相对网点和商品涉及比较少，但我认为却是不可忽视的地方。如果无法可视化的衡量一个业务员的价值贡献，就无法有效调整日常管理的策略，更是无法高效地设计业务员的KPI。

在日常经营过程中，网点和商品相对是固定的，人员才是变动。如果无法将人员变得可视化，就谈不上生意效率的提升，更是没有管理的抓手。

用可衡量的数字，找出优秀的业务员，总结提炼优秀业务员的日常工作方法论，复制推广，才能真正提高生意。同时，可视化、实时化的业绩对比，也能进一步在内部营造竞争PK意识，提高业务员的战斗热情。

当实现这三点后，生意的最小经营单元，便可随时查询：**业务员-单品-单店-销量-毛利-净利-成本等数据，皆可获取。

从一个业务员的维度看，单日/单周/单月，所属目标网点销售额排名，毛利排名、净利排名；从一个网点的维度看，所属进店商品销售额排名，毛利排名、净利排名；从一个商品的维度看，所分布网点销售额排名，毛利排名、净利排名等数据，一目了然。

如果单从外部生意看，订单数字化是一个最小经营的闭环，只有完成订单，数字化才分析的价值和意义。所以网点数字化、商品数字化、人员数字化是前提，订单数字化是经销商数字经销的结果。

三、以生意为导向：用数据找出问题的解决思路

可能有些经销商会疑惑，我实现了这些数字化，有了一堆的数据，到底如何对我的生意产生价值。我要的不是数据，而是数据背后能找到生意问题的解决思路。

当然，也有一部分经销商看到这里很庆幸，我已经实现了数字化经销了。但现实是，有数字化经销不代表会用数据指导经营。

所以一切数字化经销最终要落地到日常的生意中。具体如何落地，部分优秀的经销商，每周或每月会开经营分析会，以数据来观测生意的状态。以状态来平衡生意的好坏，以数据为抓手，对应调整商品结构、网点结构和KPI考核，以此解决对应问题。

而对大部分经销商，刚刚运用数字化经销时，还无法实现标准化、规范化的数据经营解读时，先从问题开始，先找问题，后用数据。什么意思？

比如当经销商觉得“月度利润”有问题时，通过数据分析，先得清楚地知道，利润不好的背后，到底网点结构的问题，还是商品结构，还是人员的问题。

最先界定是哪个层面问题。如果发现优质有利润的网点，只占到整体网点的百分之十，那下一步调整策略应该相对明晰了；同样道理，如果发现有利润的商品，就那么2-3款；如果发现贡献利润的业务员，就这2个人......

当然，这里就牵涉到具体复杂的生意细节了。但我认为问题的出现，一定不是单一一个点造成的，经销商要在其中找出和判断问题的牛鼻子是什么，这也是经销商个人的本职工作。

      希望能够帮助更多的经销商实现数字化经销，规模分销，有利润的经销，更高效的分销。我们笃定经销商不会消失，不会被淘汰，但经销的生意必须要升级，必须要重构。