今年1月的一天，在北京人民大会堂的“中华环境友好企业”授牌仪式上，博世（中国）投资有限公司作为唯一的一家外资企业，携旗下11家企业一道荣获这一殊荣。更令人关注的是，代表博世（中国）公司领奖的是今年1月1日刚刚担任该公司总裁的陈玉东——一个出色的本土化高级管理人才。
博世集团是世界领先的技术及服务供应商。在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域，博世集团近30万名员工创造约400亿欧元的销售业绩。博世集团的所有业务部门均已落户中国，经营着近50家公司，约2.5万名中国员工，合并销售额300多亿元人民币。
出生于江苏省苏州市的陈玉东，1982年毕业于重庆大学电机系。经过短暂的工作后，继续学习并攻读下硕士学位。1987年赴美留学，1991年毕业于美国密歇根大学机械制造专业，获得博士学位。
2001年，一项汽车发动机标定试验项目在国内汽车界引起轰动。当时就是由陈玉东领导的团队，与另一名出色的海归孙晓波所带领的华晨汽车研发队伍合作完成的。原来，在获得美国密歇根州立大学的工商管理硕士学位（MBA）之后，陈玉东于1998年回国，在当时全球第一大汽车技术供应商——德尔福（中国）公司先后担任工程技术、业务发展和企业管理等多个职位。
对于这段以本土化加盟，而非跨国公司“外派”的职业经历，陈玉东说得很轻松和自信：“当时德尔福亚太区总裁说，希望找一个中国人，有行业背景，并愿意回中国长期干。碰到一个偶然的机会，就回来了”。
显然，这家跨国公司看中的是陈玉东“愿意回中国长期干”。后来的事实也表明，陈玉东恰恰是一个埋头苦干的优秀人才。
2007年，陈玉东加入博世集团，任汽油机系统部高级副总裁，主管中国区的业务发展。自2008年5月起，他开始负责管理博世汽车技术在中国的业务发展。在他的领导之下，博世中国汽车技术业务的销售额——其约占集团在华整体销售额的60%——在三年的时间里翻了一番多。
作为一名本土化高级管理人才，陈玉东有怎样的职业历程，又有怎样的人生感悟？近日，《国际商报》记者采访了他。
希望经历中国经济的高速发展
国际商报：作为改革开放后较早回国的海归，您的归国之路是怎样的？
陈玉东：回国十多年，经常会有人问我，你为什么回来？我一直说是缘分，因为在回国之前我已经和中国汽车工业“结缘”。
最开始的接触始于1994年，当时，我代表所在的美国零部件公司回国参加一个家庭轿车的展览。次年，当时的机械部汽车司邀请四个留学生回国，到一汽、东风、上汽等企业讲汽车制造过程当中的质量控制。在此过程中，我有机会接触一汽、东风、上汽和南汽等企业的的高管和总工。自己开始对国内汽车业比较感兴趣了。
1996年—1998年，我一边攻读MBA，一边为回国工作做准备。当时，限于工作和生活等方面的条件，的确很少有人愿意辞职举家回中国。毕竟我在美国已经有很好的工作。身边的朋友大都不理解，这个人怎么干得好好的怎么偏要回国去，而且不是“外派”。所谓的“外派”，通常意味着只有3年左右的短时间回国工作，之后，外派方还要安排今后的工作。
国际商报：那么，除了如你所说的“缘分”之外，是不是还有一种什么样的“助推”动力？
陈玉东：从当时的心态来讲，回来最主要的原因是觉得从中国经济发展的大势看，至少在未来十年还是有机会的。在美国不是说不好，那里的生活确实非常好，但是最大的问题是太平淡。很多回来的人就希望在国内的经济大潮当中能够有些动感和作为，你说能做多大贡献或者能挣多少钱，倒不见得，就是希望能够经历中国高速发展的时期。
国际商报：你说，在美国“最大的问题是太平淡”？
陈玉东：是的，在美国的确是平平淡淡：做个工程师，或者做到主管，你就能看到自己退休是个什么样了。连续工作十年、二十年，拿十万、二十万美元的年薪，房子、车都有，也是中产阶级。
我们这些海归也经历了从一开始像被很多人不理解，到现在大家都比较平和地以各种方式回来，并希望能在国内作出一番成绩。
开诚布公与“知道‘妥协’”
国际商报：博世公司在全球500强企业当中也是排名靠前的跨国公司，在汽车领域更有不可替代的地位。作为一个本土化的中国人能够出任博世（中国）总裁，您对此如何理解？
陈玉东：博世公司强调两点，第一，所有的东西必须本土化，必须从人力资源、组织能力、产业价值链等实现国产化，这样才能立足于本土、服务于本土；第二，并不希望丢掉母公司所有好的基因，比如德国人对技术的重视，对质量的重视和对社会的责任。
博世（中国）的第一任总裁是一位德国人，从第二任总裁开始，就比较看重中国自主品牌企业。当时跟随一些德国整车企业做“原供”，像大众、奥迪等，生意也很好。但如果丢掉自主品牌这一块，确实很可惜。大约是从2004年开始，博世在发展自主品牌上处于后来居上的位置，逐步推进服务于国际品牌和国内品牌并重的策略。中国企业需要什么东西，我们就提供，而不是好的技术不能提供。像汽油机比较先进的直喷技术，国内企业一旦需要，马上就实现国产化。
大部分外资企业，主要担心总部和当地企业的交流脱节。希望通过CEO派驻，能够比较顺畅地完成总部与分公司的沟通。特别是美国企业，主帅都是美国人，其中有一定道理。其实，这本不是问题，更不应该是一种障碍。2007年2月，我刚一加入博世，就直接到德国工作和学习，直到2008年5月回来。15个月的时间在德国，在各个部门认识总部的人，了解各方面的情况。
国际商报：服务于著名跨国公司，在日常管理当中一定会有“中外冲突”吧？您是如何面对的？
陈玉东：从管理的角度和我的职业经验来看，最关键的是两点：第一，你必须要求自己不要“假装”或者怎么样，一定要开诚布公；第二点，要知道“妥协”，这点在外企里比较重要，不能太固执。
所谓开诚布公，可以确保大家愿意跟你交流，同时让他们真正知道你的观点，即便这个观点可能不对。举一个例子，在外企里面的经验，有时领导说了一件事情，并不见得百分之百都正确，你要说出来，因为如果你不说，后来证明这个事情是错的，领导更要怪罪你。第二，你要知道妥协，不能永远认为自己是对的。从管理上讲，和洋老板打交道，要保持这两点，就不会有太大问题。
长期坚持总归有一天会成功
国际商报：长期从事汽车零部件行业，您对中国本土零部件企业有怎样的意见和建议，需要注意哪些问题？
陈玉东：首先，从技术角度看，外资零部件企业都有长时间积累，赶超起来要付出非常大的努力；从整体方面讲，看看最新的研发排行榜，中国企业的研发投入普遍不足。其次，中国本土企业太注重近期利益，以至于不能沉下心来做长期研发。这两点造成了在研发上，可能在相当长的一段时间内，只能是一个跟随者，而不可能是一个领导者。
对中国企业，我个人觉得以低成本、低技术含量的零部件作为突破口比较适合中国国情。高技术含量和高成本的，因为投入大，积累时间长，如果不打算长期做，千万不要去碰。如果打算长期做，坚持做总归有一天会成功。
在新能源方面，我们也接触了很多国内零部件企业，有些企业做几百台的规模就完了，应付应付，有些人就认认真真做量产。国内的零部件企业，比较缺少工程验证能力。比如，同样做一个东西，由于很怕在市场上出问题，所以我们会在内部做很多验证。相比之下，国内的一些零部件企业，只要做得差不多就放到市面上，拿市场做一个认证机制，这些做法就很不负责任。
国际商报：之前，有业内人士认为博世进入中国把国内的电喷企业——即博世与中方的合资企业威孚吃掉，形成垄断，您怎么看。
陈玉东：从行业角度来看，威孚并没有被吃掉，它的营业额一直在增长，证券市场也可以看到，我们花了几十亿元增持它的股份，这说明威孚有长效的发展能力，而不是所谓的“变成一个简单的工厂”。
威孚的成立本身就是为中国汽车工业着想，合资公司也做了很多创新研发。在特定的历史条件下，它要开发出来高压共轨系统等需要相当一段时间，可能到现在也承接不了。目前，博世在电喷方面做了很多国产化工作，而且相当部分的零件研发是和威孚一起做的，比如低成本的泵是威孚研发出来。威孚和博世合资以后，它的营业额在上升，它的盈利在上升，而且这次博世增持也是对它未来长期的信任。从威孚上来讲，它通过和博世的合资，把高压共轨的国产化至少提前了十年。
