除了少数例外，日本的企业却迟迟没有提供这种价值，这就给了外国竞争者——尤其是那些对产品分销具有强大控制力的企业——一个打入市场的机会。一些企业通过提供某些价值与令人兴奋的购物体验的组合（好市多、H＆M、宜家、Zara），或者提供一种朴素的、直观的用户体验（亚马逊、苹果），吸引了世界各地的消费者。另一些企业（如沃尔玛）利用自己的全球足迹，避开了日本的多层分销体系，从而以大大低于日本竞争产品的价格，推出自己的产品。虽然外国竞争对手总的市场份额仍然很小，但其增长速度通常远远超过了规模更大的日本竞争对手。
一种陈旧的创新模式
日本企业曾经是为发达国家市场消费者提供具有吸引力的创新产品的领头羊。但是，快速增长的新兴市场消费者却有着不同的需求。日本已经发现，试图在国内的研发实验室确定这些需求——这是一种典型做法——是一个挑战。这个问题并不仅仅与新兴市场有关，日本企业必须在所有市场上都更贴近自己的客户。目前，“日本制造”模式存在不足之处。
事实上，新兴的企业创新模式是利用来自世界各地的产品创意、客户洞见、资金和人才，在全球范围内进行协作。例如，宝洁公司报告说，其50％以上的创新举措都涉及与外界的协作。资生堂的高管人员表示，他们无法设想该公司的所有创新——无论是美容产品创新，还是销售渠道创新——都来自日本；因此，该公司2010年斥资17亿美元，收购了总部设在美国的BareEscentuals公司。是什么原因使日本传统的、基于实验室的研发活动如今变得事倍功半呢？简言之，是因为来自中国、韩国和台湾地区的竞争日趋激烈；获得产品零部件的渠道日益拓宽；以及产品上市的速度越来越快。
在研究和开发上的投资往往被视为创新的代理指标，诚然，日本是研发活动的领头羊，用于研发的开支占到GDP的3.8％。但是，这种看法忽略了至关重要的一点：许多曾经由日本主导的产品门类的创新如今都来自其他国家。在美国的全国制造商协会发布的一份2010年度报告中，将新加坡和韩国列为世界上创新能力最强的两个国家——远远领先于日本，甚至领先于排名第8的美国。
走向全球
考虑到许多日本企业具有的制造和技术实力，以及庞大的整体规模，它们完全应该成为全球领军企业。但它们并没有做到这一点。为了更好地了解日本企业的全球化状况，我们对16个行业中每个行业最大的10家日本企业进行了分析。平均而言，在其中15个行业中（汽车行业是一个明显的例外），如果用在日本以外的收入、资产和拥有股票所占的百分比来衡量，10家最大的日本企业的全球化程度都要低于其海外同行。按照这些衡量指标，从2006年到2009年，日本企业的全球化步伐几乎停滞不前。
平均值并不能反映全部事实，即使按照这些标准来衡量，有些日本企业的全球化程度也相当高。但是，对于大多数日本企业而言，全球化仍然是一项正在进行中的工作。麦肯锡在日本的经验表明，为了成功地实现全球化，日本企业应当在组织机构、市场营销和企业战略上采取五个步骤。
