第一重：C端入口之争
细数后市场在用户端符合刚需品类的产品有如下几个：加油、洗车、保养、车险、钣喷。回想从13年开始的O2O大战，几乎是从各个“刚需”，“高频”，“单品突破”入手。至少，有如下几个结论：
1、后市场没有严格意义的高频
高频到用户可以长期记忆形成习惯依赖，哪怕出行品类的打车、单车，频度远高于后市场。依然打的如此惨烈。因此，从洗车、加油之类的所谓“高频”上入手发现，用户频度无法增加。而且产品形成不了强依赖和强信任。
2、单品类无法支撑盈利模式
打单品类，无疑都在资本压力下走向了贴补，不盈利的订单大战。问题来了，到底如何赚钱。因此大家故事版本从入口各有各的不同，在盈利上出奇的一致，都是做全品类转化，后市场生态闭环。
可问题来了，一个入口到其他产品的转化率呢？看当时订单量最高的品类，1元洗车。往其他品类的转化率低到不足1%，结果可想而知。转化带来的收益，不足以支撑入口成本。
不可否认，当时扎实运营深的商业模式，在跨品类转化率上有的数字还可以。比如，从保养入手，往其他易耗品消费的转化，比如轮胎、刹车等。这种已经接近线下门店运营了。问题是，慢！
3、跨品类转化并没有节省营销费用
比上面的转化率更可怕的一个事实是，当大家通过各种入口抓取的用户。往其他品类转化比转化率更高的问题是，当给用户推其他品类的时候发现，销售成本并未降低。和给吃饭的用户推荐理发洗剪吹套餐一样的跨度大。
保养、保险、加油、洗车天然就不是任何一家服务商可以提供并做好的。而且，除了加油，没项产品的供给都没那么标准，而且是属于产品+服务的交付。很难达到全标准化运营。单独整合一个品类都已经够麻烦，跨品类整合更复杂，更难。
哪怕看似结合度很高的车险和钣喷，都算两个领域。保险售卖可整合的主体是代理，钣喷是在修理厂。而将两者结合好的线下场景是专营保险公司生硬的一二类修理厂，他们自身和保险公司的关系和业务稳定性很难给他输入什么有价值的东西让他愿意主动和平台合作。
在这个时候，大家才醒悟，转化的场景脱离不了线下门店。线上的转化成本太高。所以才有了16年开始，纷纷开始以各种形式整合和直营门店（已经不是过去美团模式下的轻导流）。
得到的结论：
后市场电商逻辑宣告失败，C端引流模式无法走通。聚焦点全在汽服门店（或修理厂），不能有效提供标准化服务。而他们自带流量，对比C端线上引流的销售成本，低很多。从此，后市场入口正式进入B2B阶段。
