第二重：供应链 or 汽服连锁，是个问题
1、互联网企业直营门店之重
所谓物极必反，当大家发现各种线上导流模式走不通。就认知到了线下门店的重要性，在导流过程中已经发现了，汽后服务门店比饭店还不标准，还没法点评。而且用户好像没有餐饮的天然跨店和跨品类的消费切换习惯。
那投资人爸爸给了钱，当然也给了足够的压力。整合不好，就开店。做不成阿里巴巴，就做如家、汉庭。后市场汽服门店直营或加盟连锁化的坑我前面专门写过。
对比酒店输出的住宿产品，后市场的产品服务比重更大，更不容易标准化；
后市场因为价格不透明和采购不透明导致，财务体系很难真正统一，管控模式下跳单非常严重；
产业利润较低，很难拆分出投资人收益和经营者收益，因此，更投资人和经营者身份合一，花为自己干的模式更符合人性；
投资回报期长，这个不多解释，如果不考虑经验问题，请问同样一个街边500平的场地，大多数人更愿意开饭店还是汽修厂？行业坪效比对比底商经济里的餐饮、美容等更低。
2、供应链企业在供应链端的优化救不了自己
另一端，是供应链企业的成长。无论是康众为代表的易耗品汽配连锁、还是像巴图鲁以全车件整合的平台都纷纷拿到大笔资金（至少到目前为止是在数亿上下）。无疑是因为像美国这样成熟的汽车后市场给大家的启发，配件供应链会挂汽服连锁的模式，让大家豪赌汽配供应链。
但是，中国的汽配供应链问题是，没有机会从贸易端来个几十年的自我整合时间。汽配供应链能够在产业链里产生强势整合地位的前提是，某家的体量能够占比份额很大。按美国4大的参考来看，应该是至少占到整体份额的10%，还不是全靠轮胎、机油等单一大流水产品支撑。所以，这个体量算起来应该在200-300亿之间。貌似大家离这个数字还很远。
汽配另一个中国特色是，库存严重。多年经销商压货体系。让市场上的库存存量庞大到发指的程度，不完全统计在6000亿左右（含厂家、经销商、汽修厂积压库存）。不算新增车型，中国目前的配件库存足够市场消化3年。
因此，对于中国的汽配供应链，是一个胃动力不足，又储存了一大堆难消化食物的现状。让供应链企业既要面临刺刀见血的同业竞争，又要去琢磨如何消化这庞大的库存。这个挑战不是用难易能解释的了的，基本在供应链端自身解决已经是不可能完成的任务了。
因为解开这个扣的关键，在于采购权的获得，而不是继续用压货的方式将自身存库进行转嫁。或者转嫁给下游，或者转嫁给资本自己积压，都不是长久之计。
3、开始自建供应链的汽服行业
同时我们也看到，汽服行业也开始有各种形式的连锁和联盟的出现。他们在某种形式上，已经完成了采购权的聚。不管体量大小，面对同样碎片化的汽配市场，他们的几十家的聚合采购已经具备了某种程度的谈判能力。
像华胜的极配、车享家的车享配、集群车宝、中鑫之宝等企业也纷纷将原来的采购部门越来越有独立经营的趋势。这都是采购权和经销权之间博弈的结果。最终的结局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之间的博弈是谁去整合谁？
