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传统汽配商的转型艰难,远超出我们的想象

发布日期:2018-07-18 浏览次数:4476
严格意义上,汽配是个刚需市场,甚至抗金融周期的。不论经济好不好,车总是要养护、要修的。而且经济下跌,消费更理性,车主更愿意追求性价比。倒推回来配件采购应该更多的脱离4S店,更多的流进独立后市场,市场应该更好才对。

但是,一个残酷的事实摆在面前。配件市场的冷超过大部分人的预期。传统配件商天天含转型,却没见过有什么值得提的成功案例。

为什么?

01 市场为什么那么冷?

如果还停留在市场竞争加剧,劣币驱逐良币等,这类角度,过去的无数事实告诉我们,这类似公理的答案,甚至放到各行各业都对,却永远给不了我们思路和解决办法。

 

1、市场上的需求真的感觉被抽干了一样

走访汽配城还有汽配商,发现各家都在叫喊没有生意。这似乎是真的,因为前几年生意好的时候,配件商老板都是忙于频繁处理业务,抽空接待我们,聊天过程中还不停被客户电话打断。无奈之下,汽配老板揶揄说:“生意不好做啊!”。

而今年似乎不同,是他的接待时间真的多了。多到没有天可聊时,还不得不装着处理工作去档口外面转一圈。或者来了电话经常拒接,我知道,那不是出于对我的尊重(聊天过程接电话,在汽配行业行规不算不礼貌),八九不离十挂掉的是催款的电话。

另外一个特征就是,似乎门前的停车场有车位了。也没有到处挪车、堵车的喇叭声。

我们把视角放大到修理厂这端,同样的状态也出现。修理厂老板都说,今年的淡季来的格外早,而且旺季来的没那么旺。不止是后市场,连电商都说,今年的淡季来的太早了。说明什么?需求端出了问题!是单位需求在减少!

去年一年全国车均保养次数下滑了0.5次

车均养护、维修费用下滑了近2000元(含事故数量减少)

换新车用户回流4S店(全国平均车龄4.6年,大量车主进入换车年)

......

这些都是导致从需求端降低的原因。

2、黄牛把这个水弄的更浑了

但凡经销商行业,都存在一个共同的职业,叫中介,也有别的叫法,比如黄牛、串子、倒爷。这类中介在上下游之间游走,干的是倒买倒卖的事,对市场反应也最为敏感。很多时候,市场恐慌的谣言根源都是这些人做的。

 

客观的说,制造谣言和恐慌对于中介来说是最大的利益获得者。中介不承担上下游成本,就是靠信息不对称挣钱,他们的工作性质决定了固定收益率稳定(比如,某类配件只挣1个点,加高了卖不出去)。所以他们挣钱效率提升,靠的就是快周转。单位时间内交易额越大,挣得越多。

而中介的性质根本没有服务意愿,因此他们没有产生价值增量。无法导致真正的需求提升,只是在经销商和经销商之间完成了搬箱子的动作。这个行为导致的后果就是,水更浑了。眼看着市场在流通,却没有真正产生真正增量消费,最终经销商库存臃肿,上游生产商继续压货,于是大家看着每日剧增的库存就更恐慌。

3、三角债是压弯配件经销市场的最后一根稻草

纸上富贵这个词用在汽配商身上非常恰当。在后市场的传统生意里,配件商其实算是有钱的,资产千万甚至上亿的比比皆是。但是说是纸上富贵,大家都懂,富贵全在自家或别人(压货)的仓库里。

 

最重要配件是个不断贬值的产品,增值的可能性为零。稍不留神,一批货只能3折以下卖废铁。鸵鸟心理不卖,就形成了呆滞库存。

我认识的配件商几乎个个都有数家银行的白金以上信用卡,额度好多甚至都是50到100万单张。几乎月月刷光,用于压配件,给下游账期等各种用途。

一个做配件的老大哥说:“这行,最怕的是打电话突然打不通了。”要么是跑路了,要么是进去了。那样自己的钱就打水漂了,最可怕的是,他的账也是如此,月月透支。人家不还他,他的上游会定时找他要账。一个环节倒下,一条链都连锁反应。

鉴于目前的市场情况,还有大经济环境,我对汽配行业的同仁预警:现在很难,下半年预期会更难,明年或许比今年下半年还要难。

02 重新思考下汽配行业的商业价值

我们看一下美国的后市场,不难得出一个结论:单纯的配件生意价值真的不大。同时单纯的汽服连锁价值也不大。

美国4大的路径是因为配件部分强大后,配件品牌挂汽修才产生的商业价值倍增。所以严格意义上,说NAPA,AUTOZONE 之类到底是个什么类型的公司我们已经区分不清楚了。

有一点是清晰的,就是他们是汽配和汽服都有的产业综合体。真正的价值也许就是汽配和汽服的双重加持才倍增。

现在中国的汽车配件市场,到底怎么来形容呢,我觉得有个例子挺贴切的

一周前,小米挂牌敲钟了,过去的2个月,小米的估值从预期的2000亿美元,下滑到1000亿,继而是700亿、600亿,雷军有点赌气的说:“我也不想开价了,你们随便开吧,总不至于连550亿都不值吧。”

 

而实际的IPO发行价是17港元,对应的估值543亿美元。

这个估值,仅仅比2014年的450亿美元融资估值高出93亿美金。

在如今这个时代里,不论是庞然大物的产业体还是区域经营的个体户,大家对钱的感知态度都是惊人的一致的。

时间,时间,时间,重要的事情说三遍!配件行业不论是在转型还是关仓,未来一切都变得未知,行业背后发生了什么我来不及说,但是在发生之前做出你的决定或许是最明智的选择。

如果你想要在当下这个阶段尝试逃脱或者变化,一切都是时间。

大家对钱的感知态度都是惊人的一致的。

03 汽配商和汽配商是不同的

今天主题说传统配件商转型,因此我选择性忽略行业最大的变量:平台型企业。(打个广告:平台这个话题近期有篇文章会专门聊)

传统的经销商从我的角度区分是三类:

1、服务上游生产企业的经销商

在目前的业态里他最大的职能是承担了,配件生产厂家的厂外仓库职能。他们提供的价值是解决厂家的仓库和账期问题。然后做渠道分发。含品牌厂家自有代理商,也是承担了这个职能,我也划分为这一类。

规模优势是聚合多家厂家的品类,可以满足下游的多SKU需求。或者,聚焦单品牌或品类。

这类经销商的特点是:SKU最少,资金密集型最高,订单以批量为主。

2、服务下游汽修行业的经销商

他们多深扎区域,主要目的是完成直接或间接到修理厂的经销工作。本地物流、查件、询报价、退换货等是他们的主要工作。

这类经销商的特点是:SKU相对较多,订单相对零散但客源稳定。

3、黄牛类经销商

不多解释,他完成的工作是信息流。

这类经销商的特点是:SKU最多(全城汽配城可以说都是他的库存,虚拟库存),订单相对零散,客源不稳定。

好多经销商可能兼具其中两种职能。但看自己核心业务构成主要是哪类再对号入座。比如,一个第2类的经销商,可能时不时因为修理厂的需求,自己没有库存,就客串了3的角色。但他做3的工作主要是为了稳定住用户,提高该修理厂的复购率。因此,他就算第2类经销商。

04 汽配商的转型初探

对于将汽配产业完全另起炉灶,一步到位重构产业链的打法。也就是说将上面三个都当成敌人,全部革命。这种打法难在,重构成本太高,更重要的这是个存量市场,下游汽修厂没有革命,汽配单独革命是很难的。

打个比方,整个后市场就是封建社会遗留的陋习,给女人裹脚。修理厂就是那个被裹的畸形的脚,而汽配行业就是为裹脚做鞋的行业。汽配行业突然说,我不再做三寸金莲鞋了,我要做大码、牛皮、高跟鞋。对不起,市场存量还是畸形的脚,你的高跟鞋没人买。

解决这个问题,要么你用一代人的死去解决,比如新一代人不再裹脚,她们长大一定会买你的高跟鞋,但这需要时间;要么,针对现在畸形的脚,做点让她们更舒服点的“三寸金莲”小布鞋。

 

好了,汽配商转型,讨论的是三寸金莲的问题,革命派出门左拐,咱们下一篇革命篇再聊。

1、服务上游生产企业的经销商进化趋势

这类最有可能转型为平台企业的一部分,或者成为平台。他现在存在的基础是因为生产企业离修理厂或配件需求太远,采购需求的不确定性和计划性缺失,才让库存和账期成了刚需。

配件的超高SKU决定了,生产企业的聚合成巨无霸是不可能的。因此,一个专业的平台去完成市场上下游需求匹配是真正的刚需。

电商给我们很好的启发,这类企业的本质职能其实是数据(对标菜鸟物流)和流量分发(对标淘宝、天猫),还有一类是小而美的品牌商(对标淘品牌)。

对大部分1类经销商来说,做“菜鸟物流”、“淘宝”、“天猫”的机会可能几乎没有,那是一条黄泉路,从核心能力来说,这是“互联网er”的菜,也许现在进场的“互联网er”们还很菜,但毋庸置疑,这是人或时机不对,而他们的技能是为干这类而生。

我想重点说的是大家活下来最有的可能性,是“淘品牌”。利用现有的优势,转型升级一个垂直品类或品牌,形成一个“小而美”的服务商是正途。传统配件商,对配件品质、技术、使用、流通等经验是宝贵的。而新经济的崛起必然对配件上游的各种新需求,因此,必然会需要一批“麦包包、韩都衣舍、三只松鼠”之类的小而美的垂直上游品牌经销商。

而产业转型期是有这类小而美企业的红利期的。平台会去扶植这种企业,也就是“造神”运动,当年电商崛起,淘宝需要一批这样的小而美的企业转型成功,会为第一批企业倾斜很多资源,现在你再去和淘宝讲要开个网店卖干果试试?你起步获得的筹码是不一样的。

2、服务下游汽修企业的经销商进化趋势

对这类企业的建议是深扎区域,做好地头蛇。汽配行业落地最大难题是,需要解决区域渗透率和覆盖率问题。而完成这个工作,任何一个品牌自营深扎区域都是不划算的,他们必须找当地的优质合作伙伴合作完成。你要做的就是保证你是最强的那个地头蛇,不管谁来这一亩三分地,都要和你合作。

那么新的问题来了,如何做个有价值的地头蛇?

要找到当地最厉害的地痞流氓和他合作......(吭,吭,楼歪了)。

真正的答案是:加强服务商工作大于经销商工作;下探渠道大于延伸上游。

怎么理解?用句大白话就是,让你手里有足够多的店面,和足够多的订单!其他自然会来。你最大优势是别人无法深扎区域,他们进入你所在城市的成本是你的十倍。一切核心技能都围绕这个目标打造,上游资源随之会来。

如何做?坦白点,因为修理厂是不标准的,你的搞定客户能力不是一套标准动作就可以完成。这也正是你不可替代的价值。

但具体逻辑就是:如果你是经销商,你会用配件销量来衡量一个店面的优先级,这家店在我家买3万一个月的货我就配专门的客服服务他,2000的就忽略。你没发现,用这个办法生意越做越小吗?

服务商的逻辑是:预估一个店面的总采购和业务结构,是否和你的核心品类配件,匹配程度高?如果高,不管他现在的采购量,而是用运营的思维,去帮助修理厂更好的服务车主,而让你的配件+服务能让修理厂更好的赚到钱。

你的核心指标是区域覆盖率(一个区域你的有效店面数是否足够多?),单店渗透率(修理厂在你家的采购量占他总采购量是否够高?)。

做好这些可能需要用到很多你现在不具备的资源,比如修理厂业务提升、保险业务植入、养护套餐设计、系统、金融......这些不要完全自己去干,你也不可能全部完成。开放心态去找专业的人和机构合作,比如,后市场张杰,哈哈!

3、黄牛如何转型

这个.......嗯......哈......吭吭......

咱们还是聊聊特朗普加收中国关税的问题吧。

 

悟道时刻

一朋友,买了一双乔丹限量版球鞋。

说要送我。好人!

唯一缺点:大两码!尼玛!

鞋合不合适,只有脚知道!

——END——

作者简介:张杰,壁虎汽车创始人,汽车后市场连续创业者,原易快修联合创始人

本文经原作者授权发布,不代表聚汽观察观点

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