除了并购以外，许多企业还尝试了建立相互交易、少数合资和组成联盟等合作关系。一般来说，这些做法的结果都令人失望，这部分是因为它们既不能打造能力，也不能帮助企业分享最佳做法；充其量，它们只是提供了一种国际收入流，或进入新市场的基本渠道。事实上，许多日本跨国公司更像是一些国际子公司的控股公司，而不像真正的全球性组织。它们收购企业后，除了合并收入以外，只进行最小限度的整合——无视削减成本的机会，雇用被收购企业的优秀员工，以及确定其最好的产品，并将其全球化。在某些情况下，日本的收购方甚至发现，自己收购了这些具有竞争性利益企业的少数权益，但对目标企业如何增长却无能为力。
日本企业高管向我们表达了对这种合并后管理不力的挫败感，这往往源于语言不通和其他文化障碍。我们知道有不止一家日本企业进行了海外收购，然后向被收购企业的总部派出一个团队，但由于沟通困难和对如何分享最佳做法缺乏清晰概念，只能无功而返。
我们观察到，一些企业试图通过试验与其核心业务明显不同的一些业务模式，来实现全球化。在一种方法中，日本企业创造了一个“第二故乡”，它提供了摆脱公司总部各种束缚的自由——意味着有更多空间来进行全面试验，以及摆脱本土市场的偏见进行决策。日本总部现行的业务运行仍然保持不变，而管理人员可以与总部共享在“第二故乡”学到的经验教训。高管们可以通过重组企业，以消除国内与国外市场之间的区别，收购一项外国业务，并用它进行试点和试验，以及把一个业务部门迁移到外国，来创建一个“第二故乡”。
松下电器正朝着这一方向前进。在2010年年底，其总裁大坪文雄宣布，该公司将在其消费电子产品的营销业务中，消除国内与全球市场之间的区别。这一决定是在该公司唯一的日本国内品牌“National”退市，以及重新将其努力重点放在为新兴市场开发物美价廉产品两年后做出的。小松集团是世界上第二大建筑设备制造商（仅次于卡特彼勒公司），它不是在东京总部对其业务单元的运营计划进行年度审核，而是分别在该公司8个主要市场的每一个进行这项工作，以彰显这些市场的重要性。
日本企业逐步国际化的另一种方式是与国内竞争对手组成合资企业。在许多情况下，由于成本高、规模小，或者缺乏驾驭国外市场的经验，这些企业无法竞标海外项目，因此，它们可以考虑采取协作方式。我们发现越来越多采用这种方式的例子，包括日立和三菱重工签订协议，合作在海外市场建设铁路系统。
全球化只是达到目的的一种手段。最终的目标是要创建和维系一种利润增长与价值创造的自我强化循环，获得更丰富的资产和人才储备，并为员工和投资者提供一种更具吸引力的价值主张。要实现这些目标有很多困难。许多日本企业必须实行重大变革，但大多数企业在开始全球化进程时都具有相当大的优势：企业规模，在本土市场的相对优势，强大的质量标准和服务能力，以及适应老龄化和对数字技术经验丰富的人口的工作经验。在撰写本文时，日本企业还拥有适合进行国际交易的坚挺货币。
