12月13日，上海保隆科技股份有限公司第五届BPS成果发表会在安徽宁国工厂举行。BPS 是保隆借鉴丰田TPS生产模式的基础上，融入企业自身特色的精益生产体系。本届发表会上，保隆员工共发表提案改善成果27项，基层组、管理员组、TIE（全员IE）各6项，精益改善线成果3项，QCC（品管圈）成果6项。发表会现场，保隆员工从原材料、生产流程、工艺以及管理等诸多方面阐述了精益改善的思路与实施成果。令人感慨的是，即使是一些成本不足1元的产品在保隆员工实施精益改善方案后也能节省全年几十万的总成本。“积少成多”成为对保隆BPS模式带来的经济效益最为贴切的描述。
“改善的工作并不好做”
保隆汽车科技股份有限公司总裁张祖秋告诉记者，在BPS生产体系成立早期，保隆的粗放式生产体系有较大的改善空间，因此带来的成本节约总额也相当可观。随着BPS体系的逐渐成熟，企业可以实现成本节约的空间也相对逐渐减少。然而，生产始终伴随着浪费，因此成本节约的空间也始终存在。为了进一步贯彻保隆精益生产的企业文化，保隆员工已经不局限于发现诸如材料浪费等显性的浪费，而是从工艺、开发、管理等更多方面关注有可能存在的隐性浪费。即使是日常工作中的沟通效率也成为了保隆员工眼中可以实现降本增效的重要契机。发表会现场，一名保隆员工便发表了通过优化软件提高部门间沟通效率的提案。
在车市竞争日趋激烈的大环境下，降本增效几乎成为所有车企与零部件企业共同面临的重要课题，“学习丰田的精益生产模式”也几乎成为汽车企业的一致口号。然而真正贯彻精益生产理念，以长期不断改善为目标的企业并不多，保隆便是其中一个。为了深入推广BPS体系，保隆实行方阵管理，将精益改善的任务指标细分到每一个部门，再通过层层落实的举措最终成为每一位员工的任务指标，进而推动企业全员改善文化的形成。此外，为了进一步提升公司的精益管理水平，保隆还会不定期组织公司内部员工参观一汽丰田的精益生产方式，并针对精益生产进行有效的交流与沟通，随后通过有效的借鉴融入到保隆的BPS体系中。
变精益生产为内在竞争力
自2009年推广BPS体系以来，保隆从中受益颇多。数据显示，仅2009年至2012年4年间，保隆精益改善的总节约成本就达到了将近7800万元人民币。保隆运营管理中心总监黄启才告诉记者：“保隆生产体系已经走过了5个发展年头，现如今精益改善已经成为公司文化的一部分了。”
发布会现场，很多保隆员工提到了“标准化推广”的流程。记者通过黄启才了解到，所谓的标准化推广便是员工提出改善方案后，将其改善后的结果通过标准化的图纸、专业的操作方法等方式将其固定下来，作为新的生产实施标准并加以推广。
保隆副总裁冯美来告诉记者，自BPS体系推广以来，保隆收到的员工改善提案多达3万余件，这些提案所实现的改善成果都是保隆的财富，而“标准化推广”便是保留并继承这些财富的有效途径。此外，为了培养员工的持续改善意识，公司建立了完善的精益文化培训机制，为员工的精益生产方案提供了滋生的土壤。
“从当前阶段来讲，车企关注的重点依旧是产品的质量、价格、交付期等，他们对于零部件供应商的精益生产不会设定具体的要求。然而保隆之所以坚持这样做，是为了向客户传递信息——我们不仅可以提供满足车企要求的高质量产品，同时还在通过不断的改善去优化价格和缩短交期，帮助车企提升整体竞争力。”冯美来这样告诉记者，而在实际与车企合作的过程中，保隆的BPS体系确实给企业加分不少，据张祖秋总裁透露，BPS体系的出现大大增强了客户对于保隆的信心，从某种程度上而言，一些新增的客户也正是由BPS促成的。
